Способы управления конфликтной ситуацией и их применение на практике

В подчинении директора находятся главный  бухгалтер (отдел кадров); кассир (продавец).

 Главный  бухгалтер – осуществляет организацию  бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой  деятельности предприятия и контроль  за экономным использованием  материальных, трудовых и финансовых  ресурсов. Организует учет поступающих  денежных средств, товарно-материальных  ценностей и основных средств,  учет издержек производства и  обращения, выполнение работ,  а также финансовых, расчетных  и кредитных операций. Возглавляет  работу по обеспечению предприятия  кадрами рабочих и служащих  требуемых профессий, специальностей  и квалификации в соответствии  с уровнем и профилем полученной  ими подготовки и деловых качеств.  Принимает трудящихся по вопросам  найма, увольнения, перевода, контролирует  расстановку и правильность использования  работников в подразделениях  предприятия. Обеспечивает прием,  размещение и расстановку молодых  специалистов и молодых рабочих  в соответствии с полученной  в учебном заведении профессией  и специальностью.

Функции продавца сводятся к консультированию покупателей, продаже дополнительных услуг и упаковке. Метод позволяет  ускорить операции по продаже товаров, увеличить производительность труда. При продаже товаров по этому  методу особое внимание должно быть уделено  размещению и выкладке их на рабочем  месте продавца. Товары группируются по видам и по ценам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Пути совершенствования  управления персоналом на малом предприятии.

Опыт развития малого и среднего бизнеса, как в России, так и  за рубежом, показал, что эффективность  системы человеческих взаимоотношений  в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности  производства и сбыта.

В связи  с переходом многих малых и  средних предприятий к новым  формам собственности перед руководителями высшего и среднего звена, выдвинутыми  из среды работников специалистов и, особенно, инженерно-технического состава, возникают серьезные проблемы в  области психологии и организации  управления вообще и персоналом, в  частности.

Основными причинами сбоев в работе предприятия  на начальных этапах его существования, как правило, являются: нехватка сырья, отсутствие связей с поставщиками и  потребителями, неконкурентноспособная продукция или цена, текучесть  кадров и другие совершенно очевидные  причины. Однако есть и еще одна существенная причина – кризис управления, основанного  на традиционных заблуждениях: при  реализации перемен внутри организации  или при создании новой фирмы  руководители часто забывают об изменениях в психологии работника, о необходимости  создания системы управления персоналом. Именно психологические барьеры  встают на пути прогрессивных преобразований в организации, порождают текучесть  кадров и нездоровую психологическую  атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества; власть любого ранга автоматически  придает нужный вес и авторитет  лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его определенными  навыками и способностями к управлению. Именно поэтому так много недалеких, бесталанных, грубых и некомпетентных руководителей, не считающих нужным обращаться к опыту управления персоналом и др.

Для устранения этих проблем были разработаны и  опробованы конкретные рекомендации в  области совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на основные группы: организационные, формальные, психологические и вспомогательные.

3.1. Организационные рекомендации.

Рассмотрим организационные рекомендации, связанные с построением организации (фирмы) и налаживанием ее работы. Они  условно подразделяются на: структурные; связанные со стимулированием персонала; коммуникационные.

3.2. Структурные рекомендации

 Названия должностей должны  давать повод для гордости  работникам, их занимающим. При этом  необходимо помнить, что в России  сложные иностранные наименования  могут произвести неблагопритное  впечатление на поставщиков, клиентов  и сотрудников.

Если руководитель готовит своего потенциального приемника, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать  несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту  руководителя, дав слово по возвращении  поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.

В органицазии долна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При  добросовестном и преданом отношении  к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться на долго. Обязательно  надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Если в фирме есть отдел реализации, то необходимо помнить, что :

-20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;

-система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

-лучшие (или все) торговые агенты (или работники сходной по характеру деятельности) одлжны получить акции фирмы, если они есть, или долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

-не следует повышать в должности лучших торговых агентов, ибо: хороший агент – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения.

Прежде чем начать новое дело, удостовертесь в том, что оно  будет иметь реальные и ощутимые результаты. В противном случае мероприятие  может послужить лишь утешением  чьему-либо самолюбию.

Для успешного функционирования фирме  необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается  риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных  решений, в том числе и решений  руководителя. Каждый сотрудник долджен  иметь право отстаивать свою точку  зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Стремить ликвидировать совместительство, если это приченияет вред фирме. Дело может заключаться только в неудобном  режиме работы или низкой зарплате.

Избегайте кумовства – оно снижает  качество работы сотрудников и подрывает  авторитет руководителя в том  случае, если его родственники не желают или не могут работать как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего  освещения в коллективе личной физни  руководителя. Совет исключается, если в фирме работают одни родственники.

В отношении привелегий целесообразно  следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; запрещение найма штатных психологов или  проведения психологических исследований для начальства; чесность в любых  отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и  подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного  привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное  общение в организации.

Создание и поддержание в  оптимальном состоянии системы  обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты  в жизнедеятельности фирмы через  информацию от сотрудников.

3.3. Рекомендации по стимулированию персонала

Изучение практической деятельности малых и средних предприятий  позволяет нам выделить общие  характеристики эффективной системы  стимулирования труда и участия в прибылях:

-непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

-заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

-отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

-соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

-ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

-принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм с численностью персонала менее 200 человек и носит постоянный характер;

-жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

-каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, неполучившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

-не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

-плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично , он должен быть поощрен;

-в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что в малых и средних фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в  должности, часто кажется, что в  организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком  случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Уделяя  должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, напомним, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций. Научите подчиненного работать так: всесторонне просветите его относительно теории дела и отправьте на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью. А еще лучше — уйдите в отпуск.

Никогда не экономьте на зарплате хорошим  работникам. Одной преданности организации  недостаточно для продолжительной  работы в ней. Низшие потребности  также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем  и подчиненными, с основной целью  — предотвращением ошибок или  их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

3.4. Коммуникационные рекомендации

Обращаться  к руководителям высшего ранга  своей или чужой фирмы лучше  напрямую, так как промежуточные  участники общения усложнят контакты и могут исказить информацию.

Для того чтобы поближе познакомиться  с коллективом своей фирмы, уйдя в отпуск, можно позвонить себе на работу в качестве обычного клиента без особенных запросов и возможностей. Это поможет выявить недостатки в управлении персоналом и вовремя принять меры по их устранению.

3.5. Формальные рекомендации

Перейдем  к формальным рекомендациям, регулирующим формальные отношения в фирме "руководитель-подчиненный".

Все решения  должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.

О необходимости  делегировать полномочия много сказано в различных трудах по управлению, и в настоящей работе. Следует добавить, что в маленькой фирме делегирование часто бывает вынужденным из-за недостаточности персонала для выполнения всех функций. Надо отметить, что этот факт повышает универсальность знаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо прежде всего добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

3.6. Психологические рекомендации

Самые большие  ошибки обычно совершаются руководителем  именно в той области, где он чувствует  себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе — верный путь к разорению.