Специфика менеджмента в России

Неумение прибегать к  услугам независимых консультантов  и консультационных фирм. Можно говорить не только о неумении, но и о страхе перед такими специалистами. У менеджеров есть опасения, что независимые консультанты выведают коммерческую тайну и продадут ее конкурентам.

Отсутствие достаточного внимания корпоративной культуре. Только в конце 2000 г. на государственном  уровне было принято решение разработать  Кодекс корпоративной культуры российского  предпринимателя и производителя.

Нехватка специалистов по антикризисному управлению и проведению банкротства. Такие специалисты  способны предугадать и предупредить по определенным данным приближение  кризиса, а если таковой наступил, то с наименьшими потерями вывести  предприятие из него.

Недостаточное внедрение  в управленческий процесс элементов  информационного менеджмента. Большинство  российских предприятий страдает от недостатка компьютерной и офисной  техники. Недостаток специализированных компьютерных программ не позволяет  построить эффективнуюсистему информационного менеджмента. (Многие руководители смотрят на возможность формирования системы информационного менеджмента (ИМ) на предприятии как на дополнительную головную боль.)

Неумение применять на практике современные методы и приемы менеджмента. К сожалению, очень  немногие российские руководители владеют  такими методами и приемами менеджмента, как брейн-сторлшнг (метод мозгового штурма, используемый при выработке управленческих решений), модерация (подход, предполагающий свободу мнения, используемый для эффективной подготовки, проведения и анализа рабочего совещания, семинара, деловом встречи), ролевые игры, презентации и др.

Отсутствие навыков реализации продукции. Руководители не владеют  современными инструментами маркетинга.

Неумение эффективно управлять  финансовыми ресурсами компании, использовать на практике современные  методы мотивации. Появление и внедрение  системы финансового менеджмента  на российских предприятиях вызвано  рыночными преобразованиями и формированием  рынка ценных бумаг. Все больше предприятий  приходят к необходимости создания специальных финансовых служб или  найма финансового менеджера  для управления финансовыми средствами с помощью специального инструментария.

К настоящему времени выработаны определенные направления для решения  перечисленных выше проблем. Таких  направлений -- четыре [10].

1. Воссоздание системы  повышения квалификации на базе  соответствующих отраслевых институтов  и бизнес-школ. Правда, с реализацией этого направления есть проблемы: сопутствующие затраты (стоимость проезда до места обучения, стоимость проживания, стоимость самого обучения); недостаточное число отраслевых преподавательских кадров, подготовленных обучать новейшим методам менеджмента.

2. Подготовка российских  менеджеров непосредственно за  рубежом в ведущих школах менеджмента  и центрах подготовки кадров. Здесь также возникают проблемы: нехватка у российских предприятий  валютных средств для финансирования этого направления (на Западе такое вложение капитала считается одним из наиболее прибыльных видов вложения капитала), отсутствие свободного владения иностранными языками российскими управленческими работниками, несоответствие менталитета старых управленческих кадров сегодняшним реалиям.

3. Принятие опыта предприятий -- мировых лидеров, самостоятельно формирующих кадры менеджеров. В России уже есть предприятия, следующие этому примеру, однако существуют проблемы: отсутствие финансовых средств, нежелание высшего руководства реализовывать такие программы, а порой сопротивление рядовых сотрудников, боящихся перемен.

4. Создание Президентской  программы подготовки управленческих  кадров для предприятий РФ. Реализация  программы начата в 1998 г. По  этой программе обучаются российские  менеджеры или владельцы собственных  предприятий (до 40 лет), успешно прошедшие  вступительное тестирование и  собеседование.

Таким образом, основные задачи, стоящие перед менеджментом в  России. Российские менеджменты должны:

обеспечивать жизнеспособность своего предприятия в условиях возрастающей конкуренции, несмотря на любые изменения  рынка; добиваться максимизации прибыли  в конкретных условиях рынка; разработать  и последовательно реализовывать  программу развития коллектива предприятия, включая социальные проблемы, организовывать работу на базе современных эффективных  методов;

совершенствовать работу предприятия на основе применения современных  методов управления, улучшать организационную  структуру предприятия, добиваясь  эффективной работы каждого сотрудника в отдельности и всего коллектива как единой взаимодействующей системы;

разрабатывать и внедрять в практику более совершенные  формы бизнеса, осваивая новые отрасли  и сферы;

определять цели, соответствующие  интересам фирмы, исходя из запросов рынка и потребителя;

уметь в разумных пределах идти на риск и быть способным нейтрализовать его воздействие;

внедрять теоретические  разработки отечественной и зарубежной науки после адаптации к конкретным условиям;

подходить к управлению с  учетом особенностей истории страны, российских условий бизнеса и  российского менталитета;

уметь предотвращать и  успешно преодолевать кризисные  явления в процессе деятельности организации.

2.2 Проблема выбора модели  управления

Сравнительный анализ показал  существенные различия между существующими  в мире моделями управления. В России в настоящее время наблюдается  неопределенность в выборе моделей  управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления.

На данный момент можно  выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много  крупных компаний, изначально построенных  на российском капитале. Компании, созданные  частично на западном капитале, планировались  по западному образцу не в самом  лучшем смысле этого слова. Известно, что в России в таких компаниях  эксплуатация работников значительно  более жесткая, чем в аналогичных  компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается  как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких  фирмах работник может быстро сделать  карьеру, однако он часто не имеет  никаких гарантий своей занятости  через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).

В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество  функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о  какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют -медленное продвижение, например. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях. Руководство мелких фирм часто пытается формально использовать элементы американской модели управления (жесткий отбор потенциальных работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой [11].

И так, в идеале можно рекомендовать  небольшим фирмам использовать в  своей деятельности индивидуалистическую модель управления, однако, в современных  условиях немногие фирмы способны реально  следовать подобной рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от законодательной  базы и от общеэкономической ситуации в стране.

2.3 Специфика менеджмента  на современном предприятии

ЗАО ПКФ "Южуралавтобанк" создано в сентябре 1995 г. ЗАО "Южуралавтобанк" изначально создавалось как многопрофильное предприятие. Основными видами деятельности ЗАО являются: строительство и реконструкция автомобильных дорог, производство дорожных ограждений, производство асфальтобетонных смесей, коммерческая деятельность. История создания и развития ЗАО "Южуралавтобанк" неотделима от политики, проводимой руководством АО "ММК", администрацией Челябинской области и города Магнитогорска. Предприятие является зависимым обществом АО «ММК» (35% акций). Предприятие создавалось как комплексная структура, позволяющая осуществлять строительство и реконструкцию автомобильных дорог от начала и до конечной стадии.

В настоящее время ЗАО "ЮУАБ" является высокомеханизированным современным предприятием: в работе находятся 170 единиц техники, в т.ч. импортной  дорожно-строительной техники - 22 единицы.

Создание ЗАО "ЮУАБ" и привлечение средств территориального дорожного фонда к г. Магнитогорску позволило создать более 750 рабочих мест, а также обеспечить работой около 280 чел. субподрядных организаций в городе.

Основными целями создания предприятия были [6, c.48]:

- улучшение дорожной инфраструктуры  города Магнитогорска и прилегающих  к нему районов;

- уменьшение экологического  ущерба, наносимого окружающей среде  асфальтобетонными заводами, отвалами  шлаков и хвостов;

- развитие перспективного  производства дорожных ограждений.

Анализ структуры управления предприятием подразумевает научный  подход к рационализации структуры  управления предприятием.

Для того, чтобы провести детальный анализ системы управления в ЮУАБ необходимо выделить преимущества и недостатки структуры управления, проанализировать функции отдельных менеджеров разного звена.

Анализ структуры управления показывает, что она соответствует  современным требованиям, научной  организации труда на предприятии, т.е. четко распределит обязанности  и ответственности специалистов управления, обозначена схема группирования  отдельных подразделений и принципы руководства ими.

Важным элементом является то, что исключено дублирование в  процессе управления. Главный инженер  определяет техническую политику, перспективы  развития предприятия и пути реализации комплексных программ, реконструкции  и технического перевооружения действующего производства. Осуществляет руководство  отделом главного техника, диспетчерской  службой и непосредственно дорожными  участками и участком механизации  выполняющими основную производственную программу.

Заместитель начальника по общим вопросам через отдел снабжения  обеспечивает предприятие необходимым  сырьем и материалами, комплектующими изделиями, техническими средствами.

Заместитель начальника по коммерческой деятельности осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью, обеспечивает эффективное  использование материальных и финансовых ресурсов. Занимается заключением договоров  с поставщиками и потребителями, составлением и реализацией протоколов взаимозачетов с предприятиями  должниками.

Обеспечивает выполнение планов поставок продукции по количеству, качеству, ассортименту, срокам и др. условиям поставок. В полном объеме обеспечивает товарами народного потребления, ведомственные магазины и столовую [7, c. 95].

Начальник управления без  доверенности действует от имени  ЮУАБ, представляет его интересы во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами управления, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках счета, совершает банковские операции. Он утверждает, штаты и определяет численность работников, устанавливает  формы, размеры и системы оплаты труда, решает вопросы приема на работу, перемещения и увольнения работников управления, принимает меры поощрения  и налагает дисциплинарные взыскания. В пределах своих полномочий начальник  издает приказ и дает указания, обязательные для всех работников управления.

Рассмотрим, какие методы менеджмента как искусства управления применяются на рассматриваемом  предприятии.

Искусство управления на предприятии  ЮУАБ использует такой метод ведения  диалога как модель трех раундов, точнее, способ убедить оппонента  в правильности и разумности именно вашего предложения. Эта модель ведения  диалога строится из трех частей (возможен и более сложный алгоритм этого  метода).

Руководителю необходимо добиться выполнения важных, но непопулярных в коллективе мероприятий [8, c.109]. Руководитель ЮУАБ приглашает двух-трех ведущих специалистов, к мнению которых особенно прислушивается коллектив, и поручает им, опытным и уважаемым профессионалам (это подчеркивается особо!), в четко обозначенный срок подготовить вариант решения возникшей проблемы. Собравшись вновь, выслушав и в основном одобрив предложения специалистов, руководитель вносит ненавязчиво свои принципиальные коррективы (в этом случае второй раунд с производственной точки зрения особо сложен, но убедить двух-трех человек всегда проще, чем весь коллектив). И, наконец, третий раунд: проводится совещание, на котором возглавляющий группу специалист докладывает о разработанных мероприятиях и после обсуждения и критики (в адрес, естественно, докладчика!) руководитель соглашается с его мнением. Этот метод очень эффективен и часто применяется в ЮУАБ,

На мой взгляд, самым  сложным и противоречивым инструментов управления является управленческое решение. В его основе лежит обоснованная разработка директивного документа, организующего  и стимулирующего совместную деятельность членов коллектива. Чаще всего разрабатываются  оперативные решения, обеспечивающие тактические, частные управленческие задачи: сроки выполнения, изменения  в технологии кадровые вопросы и  т. п. Более глубоких творческих проработок требуют стратегические решения, которые  зачастую касаются структурных изменений, вопросов перестройки привычного хода производства и постоянно сопровождаются негативными реакциями сторонников  сложившихся, апробированных форм и  методов работы. Сопротивления управленческим нововведениям можно ожидать  не только со стороны рядовых сотрудников, но иногда и от высоких руководителей, ревниво относящихся к творческим идеям, им не принадлежащим. Отстоять свою идею, убедить оппонентов в своей  правоте не всегда удается даже опытным, владеющим методами искусства управления и деловой полемики специалистам, и иногда приходится искать нестандартные, обходные пути.