Современные структуры управления предприятием

     Организационная структура управления, несмотря на то, что является относительно статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления и особенно окружающей среды также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

     Организационная структура управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технологической системы. Основные из них следующие:

• наличие человека (человек принимает решения);
• многоцелевой характер (многокритериальность);
• многосвязность элементов (сложная система взаимодействия) [5, с. 167].

 
 

1.3 Сущность и анализ основных типов и видов структур управления предприятием 
 

     Организационные системы (организации) характеризуются  рядом присущих им свойств. К их числу относят целенаправленный характер функционирования и иерархическую упорядоченность образующих организацию элементов (подсистем). Выделение типов структур позволяет продвинуться в их более детальном изучении и классификации. Рассмотрим основные типы управленческих структур и их разновидности. Визуализация представления организационных структур осуществляется с помощью структурных схем. Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация (линейная структура), до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

     Основу  линейно-функциональной структуры  составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рисунок 1).

     

     Рисунок 1 Линейно-функциональная структура управления  

     Линейно - штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно – штабная структура построена по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь – координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации. То есть, линейно–штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной [14, с. 7].

     Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

     Адаптивные  организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками: способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; ограниченным действием во времени, т.е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы; созданием временных органов управления [9, с. 100-101].

     К разновидностям структур адаптивного  типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые структуры, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

     При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения  между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

      Бригадная (кросс - функциональная) структура управления. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). 

     Рисунок 2 Кросс - функциональная организационная структура 

     В ряде крупных организаций используются структуры типа той, которая представлена на рисунке 3.  

     

     Рисунок 3 Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная) 

     Одной из последних разработок, развивающих  идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего, это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала (рисунок 4). 

     

     Рисунок 4 Перевернутая пирамида организационной структуры управления организацией 

     Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой  крупной компании [13, с. 161-162].

     Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе (рисунок 5). 

     

     

     

       

       
 

     Рисунок 5 Одна из разновидностей проектных структур управления 

     Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании (рисунок 6).

     Рисунок 6 Укрупненная схема матричной структуры управления

     Таким образом, по итогам данной главы можно  сделать вывод о том, что организационная структура представляет собой внутреннее строение организации, логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованное таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. Особенности конкретных структур определяются выбранным уровнем централизации, вариантом разделения труда и управления, а выбор той или иной структуры - задачами и условиями функционирования и развития организации.

     Наиболее  адекватны современному состоянию  общества рыночно ориентированные структуры, и особенно те из них, которые предполагают информационную открытость, готовность к сотрудничеству и базируются на сетевом принципе их построения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Методологические аспекты иССЛЕДОВАНИЯ структуры управления предприятием 

     2.1 Анализ основных принципов проектирования структуры управления 
 

     К системе управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры, разработке которых было посвящено немало работ отечественных и зарубежных авторов. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

     Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними [16, с. 24].

     Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масс-штабов контроля руководителей и менеджеров. Это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других условиях, не гарантируют желаемого результата.

     Реализация  этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) организационной структуры управления множества различных факторов.

     Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления – сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.

     Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее  влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

     Структура следует за стратегией. Стратегия излагает план, в соответствии с которым организация намеревается достичь своих целей, и структура может быть спроектирована так, чтобы поддержать достижение этих целей. По мере роста организации и изменения стратегии структура также должна меняться. Размер предприятия оказывает влияние на выбор структуры: у крупных она более сложная, характеризуется большим количеством ступеней в иерархии и высокой степенью формализации. С развитием компании возрастает и степень специализации отдельных звеньев [2, с. 55-56].

     На  формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

     Важно обратить внимание на сопряжение структуры  управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится). В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации бесконечен [19, с. 80-81].