Современные проблемы подбора персонала и механизм их реализации

1. объявление об образовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе для работников предприятия;
2. внутрифирменное перемещения персонала:

     - обнародование всех вакансий, открытых для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны

     - публикация основныех подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность

     - распространие достаточного количества  бланков заявлений;

3. повышение сотрудников, получивших образование в учебных заведениях без отрыва от производства или прошедшие переподготовку по профилю будущей деятельности;
4. использование персонала, состоящего в кадровом резерве организации.⁶

 
 
 

     

     

                                                          Внутренние

     

       
 
 
 

     Внешние

 
 
 
 
 
 

 

      Рис   2. Сравнение внутренних и внешних источников 
 

     3. Ротация и подбор персонала 
 

      Что же такое ротация и каковы ее причины, как компании решают вопросы ротации персонала и насколько успешно отражается политика ротации на деятельности компании?

      Ротация (лат "rotatio") – круговое вращение, движение. Чередование, смена; поочередное пребывание в какой-либо должности, обновление состава.⁷

     Вряд  ли кто-нибудь станет спорить, что ротация кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Высокая ротация персонала – большая проблема для организации. Обычно нет одной «самой главной» причины, обусловившей такую ситуацию, действует целый комплекс факторов. Однако, каждый из этих факторов можно рассмотреть отдельно. В данной главе рассматривается зависимость ротации от качества подбора новых сотрудников.

     Говоря о некачественном подборе как причине повышенной ротации персонала, не имеется ввиду исключительно некачественная работа специалиста по подбору персонала, либо работника, выполняющего эти функции. Это, лишь одна из возможных причин, и при этом, даже не самая главная, поскольку решение о приёме нового сотрудника, в любом случае, принимается в несколько этапов, и окончательное решение зависит уже не от «подборщика», а от линейных руководителей различного уровня (в зависимости от структуры организации).

     В данной главе ротация персонала рассматривается во взаимосвязи как с общей стратегией подбора, действующей в организации, так и с конкретными тактическими особенностями подбора на разных уровнях организации. 
 

     3.1.Подбор персонала, как одна из причин ротации кадров 
 

     Какие проблемы взаимодействия с сотрудниками в организации приводят к выводу, что именно подбор персонала является одной из серьезных причин повышенной ротации кадров в организации? Что заставляет усомниться в качестве подбора, признать его некачественным? Основные признаки здесь следующие:

     1. Уход значительного количества сотрудников в течение первого месяца своей работы в компании. Здесь имеется ввиду как увольнение по инициативе организации, так и по инициативе самих новых работников.

     Пример: в течение одного месяца, в разные подразделения организации были приняты на работу шесть новых сотрудников. Через две недели ушел один из них, еще через неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц из шести осталось четыре новых сотрудника. «Уход» составил 33,3%. Учитывая, что всегда есть место случайности, чтобы не делать поспешных выводов, данные по этому месяцу имеет смысл сопоставить с данными по новым сотрудникам за другие месяцы (эту информацию можно получить у специалиста, ведущего оформление и учет принятых и уволенных). Если описанная ситуация типична, и из новых сотрудников в течение первого месяца регулярно уходят 20 и более процентов от числа принятых, то это – повод для тревоги, и анализа принятых в компании стратегии и тактики подбора персонала.

     Важную  и интересную информацию может дать анализ структуры уволившихся новых сотрудников по подразделениям. На практике крайне редко бывает (за исключением откровенно форс-мажорных обстоятельств в жизни организации) ситуация, когда общий процент «текучки» примерно равномерно распределен в различных подразделениях компании. Обычно есть подразделения «более больные» в этом плане, и есть – «более здоровые». То есть, не может процент текучести быть одинаковым в сбытовых подразделениях, в финансовом отделе, IT-подразделении и юридическом отделе. Анализ информации об уволившихся по подразделениям может помочь выявить наиболее проблемные точки организации. Дальнейший анализ информации должен уже исходить из реальностей жизни конкретной организации.

     2. Возрастающее в течение первого месяца работы нового сотрудника недовольство его непосредственного руководителя.

• недовольство профессиональным уровнем нового сотрудника.
• недовольство личностными качествами нового сотрудника.

     Возможно, в этих случаях неправильно оценены  личностные качества кандидата. Причём это отнюдь не всегда означает, что кандидат – «плохой человек». Нередко бывают случаи, когда как раз новый сотрудник – грамотный, хороший работник, и его личностные качества – в рамках «хорошей нормы», но тип взаимоотношений, принятый в подразделении, куда он вышел работать, настолько своеобразен, что приспособиться к нему новый сотрудник не может, либо даже считает этот вариант неприемлемым для себя.

     Бывают  «крайние» варианты, когда очень  велико своеобразие личности нового сотрудника, либо, наоборот, крайне своеобразна корпоративная культура, в которой ему предстоит взаимодействовать.

     Но  наиболее распространенным является вариант, когда и личность работника, и  культура компании – вполне нормальны. Однако, вследствие своих особенностей, стереотипов, установок и сформировавшихся традиций, работник и компания друг другу не подходят, и без серьезных изменений с обеих (либо одной) сторон, их сотрудничество продуктивным не будет.

     Оценить, насколько конкретный кандидат, с только ему присущими особенностями, сможет вписаться в конкретную организационную культуру , одна из важных задач этапа подбора. Здесь ответственность примерно поровну делят специалист по подбору персонала и руководитель подразделения, принимающий решение о приёме кандидата на работу.

     Специалист  по подбору персонала, постоянно  работая внутри организации, взаимодействуя с руководителями и работниками  различных подразделений, наиболее четко и ёмко должен видеть особенности  корпоративной культуры своей организации, это его профессиональная область.

     Обычно  опытный подборщик, проработав некоторое  время в компании, «чувствует», подойдет данный кандидат в эту организацию, сработается с конкретным руководителем, либо нет. При этом профессиональный уровень кандидата может быть привлекательным для компании, но это не меняет факта – его знания не удастся использовать без серьезных дополнительных целенаправленных усилий по адаптации сотрудника, тщательно работая как с самим сотрудником, так и с руководителем, и подразделением в целом.

     Руководитель  подразделения, постоянно видя подразделение  «изнутри», лучше всех представляет, какие люди там уже работают, какой  стиль взаимоотношений между  ними сложился, какие группы выделились. Кроме этого, обычно опытный руководитель достаточно чётко представляет, с какими типами подчиненных он предпочитает не работать, равно как и наоборот.

     Поэтому оценка личностных качеств кандидата  – важная задача для руководителя подразделения. При этом ему совсем необязательно погружаться в  психологические дебри, обычно вполне достаточно опираться на собственную интуицию и опыт.

     3. Растущее недовольство со стороны самого нового сотрудника в течение первых двух-трех недель работы

     Даже  если не приводит к категоричному  уходу в течение первых двух недель работы, то сильно затрудняет взаимодействие, снижает продуктивность работы нового сотрудника.

     Как правило, во всех этих случаях можно  говорить либо о дезинформации кандидата  на этапе подбора, либо – о его  недостаточной информированности.

     Это касается как финансовых договоренностей, так и прочих моментов, включая распорядок рабочего дня (режим), особенности оформления сотрудничества, перспективы роста, перспективы обучения, условия труда, ценовую политику фирмы (это важно для работников сбытовых подразделений) и многое другое.

     Однако  в целом, недостаточная информация, представленная реальному кандидату на этапе подбора, либо – некорректная информация, дезинформация (сознательная или непредумышленная) являются признаками некачественного подбора.

     Часто эти моменты свидетельствуют о том, что сам специалист по подбору не владеет полноценной информацией, необходимой для взаимодействия с кандидатами в процессе подбора. Либо это происходит вследствие его собственных недоработок (не считает нужным «вникать в детали», приложить усилия для выяснения недостающей информации), либо – ввиду «информационных традиций» компании – то есть, ему «по статусу не положено» знать реальный уровень фиксированной части зарплаты, на которую берут нового сотрудника, особенности процентных схем, принятых в подразделениях, и т.п..

     Еще одним вариантом является сознательное дезинформирование кандидатов, например, когда не сообщается о имеющихся задержках заработной платы сотрудникам, о маленькой «белой» части зарплаты, либо – сообщается о значительной превышающей реальную переменной части, которую кандидат якобы может заработать «на проценте» уже в течение первого полугодия работы.

     Все эти моменты выясняются новым  сотрудником уже в первые неделю-две  работы в организации, и, разумеется, не способствуют его лояльности к новому работодателю.

     Может возникнуть вопрос – почему уход новых  работников из организации в течение  первого месяца работы, а также, возрастание  недовольства новых работников в  первые недели работы, рассматривается  именно как признак некачественного подбора, а не, предположим, проблемы мотивации, адаптации, особенности корпоративной культуры компании и т.п.?

     Безусловно, названные факторы оказывают  мощное влияние, их взаимосвязь с ротацией персонала будет рассмотрена далее.

     Однако, опыт показывает, что в любую, даже очень «проблемную» организацию можно, тем не менее, подобрать новых работников, соответствующих основным установкам, принятым в компании, в целом готовых работать в соответствии с принятыми мотивационными схемами (всегда есть фирмы, где мотивационные схемы еще хуже, и работники оттуда постепенно начинают искать работу, приобретя необходимый опыт). Здесь подбор – лишь вопрос времени и сил. «Приспособляемость» отечественных соискателей к особенностям работодателей пока еще достаточно велика.  
 

     3.2.Другие причины ротации кадров 
 

     Уход  новых работников из компании, начиная  со второго месяца работы и далее, следует относить уже за счет иных факторов (в том числе – за счет указанных выше). Разумеется, это  довольно условное деление, но в данном случае, как показывает практика, оно целесообразно. Причины этого явления обычно следующие:

     1. Стихийный подбор.

     Заключается в фактическом переборе кандидатов. То есть, делается ставка на то, что  «хорошие» сами приживутся, а «плохие» сами уйдут. В итоге смена нескольких работников на одной должности в течение одного-двух лет рассматривается как вполне нормальное явление.

     2. Отсутствие единых стандартов подбора, принятых в компании.

     В этом случае берутся работники «под конкретную вакансию», без оценки того, насколько они в целом соответствуют целям, задачам и культуре организации. В итоге, персонал компании является довольно пёстрой массой, противоречиво реагирующей на одни и те же события, как внутренней жизни компании, так и изменений внешней конъюнктуры.