Современные подходы в менеджменте

Для эффективного внедрения процессного подхода  очень важно иметь оптимальную  работоспособную организационную  структуру предприятия, правильно выбрать тип управления работниками. Как известно, в настоящее время применяют два основных типа управления   иерархический и органический. Первый тип примыкает к армейской структуре управления с жесткой вертикальной системой управления с постоянно закрепленными обязанностями каждого элемента системы. Второй тип отличается высокой адаптивностью к условиям работы, здесь больше горизонтальных связей управления, обязанности участников процесса могут достаточно часто меняться. Обе системы управления имеют свои плюсы и минусы, необходимо в каждом конкретном случае искать свой вариант системы управления, сочетающий элементы обоих типов, но считается, что органическая система более предпочтительна в современных условиях.

После определения  структуры предприятия и системы его управления можно выделить все бизнес-процессы, которые здесь протекают. 

Теперь имея перечень всех процессов, можно решать вопросы их регламентации, то есть полностью  описать действия по реализации процесса, которые должны быть задокументированы для всеобщего ознакомления и использования. В перечень этой документации входят должностные инструкции, маршрутные и технологические карты, процедуры и т.д.

Кажется, определив  необходимые бизнес-процессы, назначив ответственных за них, написав процедуры можно считать, что внедрение процессного подхода успешно сделано, но на практике достаточно часто бывает, что организация выполнив эти требования реально процессного подхода в работе не имеет. Все необходимые бумаги есть, но работники ими практически не пользуются. В чем дело?

Для внедрения  принципа процессного подхода необходимо осуществить еще ряд мероприятий  объективного и субъективного характера, связанных непосредственно с людьми-работниками.

Процессный подход рассматривает функции менеджмента  как взаимосвязанные. Процесс управления является цепью непрерывных взаимосвязанных  действий по стратегическому маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию .

 

 

2.7 Воспроизводственно-эволюционный  подход

Этот подход ориентирован на постоянное возобновление  производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка  с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.

Элементами подхода  являются:

1) применение  опережающей базы сравнения при  планировании частных показателей  качества и ресурсоемкости обновляемого  объекта, базы, отвечающей достижениям научно-технического прогресса в данной области на момент приобретения объекта потребителем, базы, удовлетворяющей требованиям потребителей не к моменту планирования или разработки объекта, а к моменту приобретения объекта потребителем;

2) трактовка  закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта;

3) рассмотрение  во взаимосвязи воспроизводственного  цикла выпускаемой, проектируемой  и перспективной моделей объекта  в координатах времени и программы выпуска;

4) обеспечение  по возможности пропорционального  по качеству и количеству развития  элементов внешней среды системы  инновационного менеджмента (макросреды, инфраструктуры региона, микросреды  фирмы).

 

 

2.8 Нормативный подход

Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам  системы менеджмента. Нормативы  должны устанавливаться по важнейшим  элементам подсистем: целевой, обеспечивающей, управляемой, управляющей. Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности применения по масштабу и во времени.

Нормативами функционирования компонентов внешней среды системы  менеджмента фирма не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды фирмы.

Чем больше удельный вес обоснованных и количественно  выраженных нормативов по менеджменту, тем выше будет его организованность, уровень автоматизации стратегического планирования и регулирования на всех уровнях управления.

Нормирование  -  это процесс анализа использования оборотных средств (ОС), разработки, согласования и утверждения нормативов и норм расхода элементов ОС или других объектов.

Норма расхода  - это максимально допустимое плановое количество сырья, материалов и других элементов оборотных средств на производство единицы продукции (работы) установленного качества в планируемых условиях производства или другие цели.

Нормативы -  это поэлементные составляющие норм, характеризующие:

• удельный расход элемента нормирования на единицу массы, площади, объема, производительности, мощности, численности и т.п. при выполнении производственных процессов;
• размеры технологических отходов и потерь по видам производственных процессов;
• размеры отчислений от прибыли   экономические нормативы;
• состав и структуру социальных потребностей работающих   социальные нормативы.

 

2.9 Интеграционный подход

Интеграционный  подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей:

а) между отдельными подсистемами и компонентами системы  инновационного менеджмента;

б) между стадиями жизненного цикла объекта управления (стратегический маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства, производство и т.д.);

в) между уровнями управления по вертикали (страна, регион, город, фирма, ее подразделения);

г) между субъектами управления по горизонтали (см. рис. 4).

Термин "интеграция" означает углубление сотрудничества субъектов управления, их объединение, углубление взаимодействия и взаимосвязей между компонентами системы управления. В данном случае интеграция между отдельными подсистемами и компонентами системы менеджмента обеспечивается углублением и конкретизацией взаимосвязей между ними, количественным выражением этих взаимосвязей. Например, управляющая подсистема задает службам и подразделениям фирмы конкретные показатели их функционирования по качеству, количеству, затратам ресурсов, срокам и др., на основе выполнения которых достигаются поставленные цели.

Интеграция по стадиям жизненного цикла (рис4) объекта  управления обеспечивается формированием  единой согласованной информационной системы управления, включающей показатели качества, количества, затрат и т.д. по стадиям стратегического маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовки производства, собственно производства, внедрения у потребителя, эксплуатации, утилизации. Согласованность перечисленных показателей по стадиям жизненного цикла объектов дает возможность обеспечить оперативность управления и рациональность структуры ресурсоемкости.

Интеграция по вертикали достигается на основе объединения юридически самостоятельных  мелких фирм для обеспечения новых  конкурентных преимуществ за счет создания мощных научно-исследовательских баз, новых информационных технологий, сложного оборудования и т.д. Кроме того, на базе унифицированных информационных технологий и автоматизированных систем управления следует развивать связи по вертикали между федеральными, муниципальными органами управления и фирмами в области рыночной, производственной, социальной инфраструктуры, научно-технического прогресса и т.п. Подобная интеграция позволяет ускорить ввод в действие и контроль выполнения новых нормативно-правовых актов, внедрение последних достижений НТП и т.д.

Интеграция дает фирме дополнительные возможности  повысить качество выпускаемой продукции, улучшить взаимодействие элементов  управления в результате расширения сотрудничества по горизонтали независимых  организаций, учреждений, фирм, выполняющих различные услуги, по принципу: ты помогаешь мне, я - тебе.

Применение интеграционного  подхода к менеджменту открывает  огромные возможности в нахождении новых конкурентных преимуществ  фирмы, в совершенствовании систем менеджмента.

Одним из сложнейших вопросов интеграционного подхода  к инновационному менеджменту является интеграция по стадиям жизненного цикла  товара

 

 

2.10 Комплексный подход

    При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет полностью решена. К сожалению, на практике не всегда соблюдается это требование. Например, при строительстве новых предприятий социальные вопросы иногда откладываются “на потом”, из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При проектировании новых орудий труда показателям экологичности и эргономичности иногда уделяется второстепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными. При формировании новых или реорганизации старых структур не всегда учитываются социальные и психологические аспекты. Эффективность инвестиционных проектов будет мизерной либо отрицательной, если при блестящем решении, например, технических проблем будут упущены другие аспекты менеджмента.

   Попробуем  ответить, в чем состоит суть  комплексного подхода к управлению персоналом?

   Современная  наука о менеджменте имеет  четко выраженное деление на  темы и разделы, видимо поэтому,  многие управленцы пытаются руководить  своими предприятиями по такому  же принципу. Стратегическое управление, мотивация, контроль, работа с конфликтами и обучение персонала - разобщены не только по времени, но и по подразделениям предприятия. Это не создает проблемы, если руководитель организации имеет целостное, комплексное представление о работе по всем направлениям и своевременно координирует её. Но на практике чаще встречается обратное.

   Даже  менеджеры достаточно высокого  уровня управления часто воспринимают  возникающую проблему локально. И, соответственно, пытаются решать  её обособленно.

   Наиболее  часто задаваемый вопрос - "как мотивировать персонал?", при этом сами руководители не имеют четкого представления, к чему они хотят мотивировать людей. В лучшем случае они ясно очерчивают "правильное поведение", которое хотели бы видеть. Но и это далеко не всегда.

   Если говорить о комплексном подходе к управлению персоналом, то начать следует с целей. Даже эффективное разрешение межличностного конфликта в коллективе возможно только тогда, когда мы четко представляем - чего мы хотим достичь. Достичь в решении данного конфликта, а это в свою очередь зависит от конечной цели деятельности данных людей в данной организации, а тут мы выходим и на цели деятельности самой организации, то есть комплексный подход к управлению персоналом, по сути, является частью общей системы управления предприятия в целом.

То же самое  мы имеем при формировании системы  мотивации и любой другой системы (развития персонала, контроля).

   Таким  образом, первым пунктом комплексного  подхода к управлению персоналом  является определение и соотнесение  целей организации, её подразделений и непосредственно людей в них работающих - так называемая "пирамида целей" (как в менеджменте, так и в маркетинге "пирамида" - любимая схема, позволяющая отобразить переход от общего к частному и наоборот).

   Вторым  моментом, который часто не находит своего места в практической системе управления - это соотнесение целей и задач с функциями и обязанностями.

    Как  много есть предприятий, у которых  не только написаны, но и работают  должностные инструкции и положения  о подразделениях? Да еще все эти документы соотнесены с принятой (и реально существующей) организационной структурой? А как много предприятий имеют четко прописанные каналы движения информации, объем, и регулярность которой так же четко определены? Можно ли вести речь об управляемости бизнеса, если не отлажены потоки информации? Я считаю, что нет. В наше время это уже не требует доказательств, но пока не многие связывают потоки информации с регламентом ежедневной деятельности персонала.

   И, наконец,  третий, не менее важный аспект комплексного подхода к управлению человеческими ресурсами - это контроль. Важность его никто не станет оспаривать, но часто ли встретишь на предприятии разумную, работающую и, главное, систему контроля?