Современное понимание всеобщего менеджмента качества. Модель всеобщего качества

Команды по улучшению работают либо в течение определенного времени  или ориентированы на решение  определенной проблемы (кружки качества, группы действий, команды по улучшению). В связи с управлением процессом, различные команды зачастую объединены и постоянно обмениваются информацией.

Команды по улучшению качества (а  также кружки качества, группы обучения, группы действия и т. д.) – организованные и созданные в организации группы, сначала большей частью принадлежащие к одной сфере деятельности, которые на добровольной основе самостоятельно преследуют поставленные перед собой цели. Они могут образовываться на любых иерархических уровнях и на всех этапах рабочих процессов.

Добровольное участие сотрудников  в организованной работе в группе дает им возможность применить их собственные (частью неиспользованные) способности и развить их в свою пользу, при условии того, что:

• сотрудник получает обширную информацию относительно его деятельности и о соответствующей проблеме;
• сотрудник принимает участие в процессе принятия решений;
• успехи отдельного сотрудника положительно оцениваются в группе;
• увеличивается взаимосвязь результатов собственной работы с результатами работы организации в целом;
• растут удовлетворенность работой и чувство собственной значимости.

4.Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы  и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия  состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные  подразделения и должностные  лица организационной структуры  предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

• основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;
• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются  посредством осуществления бизнес-функций. При применении процессного подхода  структура управления предприятием включает два уровня:

• управление в рамках каждого бизнес-процесса;
• управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным  бизнес-процессом и группой бизнес-процессов  являются показатели эффективности, среди  которых можно выделить:

• затраты на осуществление бизнес-процесса;
• расчет времени на осуществление бизнес-процесса;
• показатели качества бизнес-процесса.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следующим этапом является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5.Системный подход к управлению

Результативность и эффективность  деятельности организации могут  быть повышены за счет создания, обеспечения  и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном  подходе к управлению станет возможным  полное использование обратной связи  с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

6.Непрерывное улучшение и инновации

Непрерывное улучшение является базовым  принципом TQM, который применяется на всех уровнях менеджмента и, прямо или косвенно используется при реализации всех других принципов TQM. Непрерывное улучшение обычно понимается как непрерывное улучшение качества продукции или услуг (continuous quality improvement – CQI) или как непрерывное улучшение рабочих процессов (continuous process improvement – CPI), хотя эти понятия тесно взаимосвязаны.

Приверженность идее непрерывного улучшения качества в организации  обычно инициируется высшим руководством, например, в виде разработки и утверждения  политики качества, содержащей стратегические цели и задачи организации и видение ее будущего на обозримую перспективу, разделяемые всеми сотрудниками.

Политика качества предоставляет  всем сотрудникам и всем участвующим  сторонам определенные полномочия по непрерывному продвижению шаг за шагом к поставленным целям. Процесс  улучшения обычно реализуется посредством инициации небольших краткосрочных проектов и работ, охватывающих все уровни и структурные единицы организации, которые вместе направлены на достижение провозглашенных стратегических целей и задач организации.

Процесс непрерывного улучшения определяется двумя важными факторами:

1. изучением соответствующих процессов, инструментов и технических приемов;
2. применением полученных знаний, инструментов и приемов на практике при реализации небольших проектов по улучшению.

Принцип непрерывного улучшения впервые  был сформулирован в 1939 г. Шухартом  и нашел практическое применение благодаря Э. Демингу. При этом последовательность действий должна соответствовать так называемому циклу Э. Деминга – «Планирование – Выполнение – Проверка – Действия (по улучшению)» («Р1аn – Do – Check – Act» или сокращенно PDCA-цикл) – никогда не заканчивающийся цикл, который реализуется на всех фазах рабочих процессов и на всех уровнях организации. Этот цикл, представленный на рис. 2, основан на простом предположении того, что для достижения непрерывного улучшения какого либо процесса необходимо спланировать этот процесс, выполнить намеченный план, сделать проверку и, проанализировав результаты, действовать ради улучшения.

Рис. 2.  PDCA

Цикл PDCA хорош тем, что он прост и соответствует принятому образу действий людей, он дает нам понятную и универсальную модель, которую мы можем использовать для постоянного улучшения качества. Цикл PDCA лежит в основе планирования, выполнения, проверки и улучшения практически всех рабочих процессов организации на всех уровнях менеджмента: стратегическом, процессном, проектном или персональном.

Не существует каких-либо строгих  правил выполнения этого процесса, хотя общая методология и содержание четырех его этапов сводится к  следующему:

1-й этап – Планирование (Plan). На основе общей стратегии организации и изучения запросов потребителей и других заинтересованных сторон устанавливаются конкретные цели и задачи некоторого рабочего процесса, функции или работы. При этом находят ответы на следующие вопросы:

• «Что собственно требуется и какие результаты необходимо получить?»
• «Какие изменения для этого нужно предпринять?»
• «Какими данными и фактами мы располагаем, и какая требуется дополнительная информация?»
• «С какими потенциальными препятствиями при этом можно встретиться?».

Ответы на поставленные вопросы  позволяют спланировать рассматриваемый процесс или работу, после чего переходят к этапу их реализации.

2-й этап – Выполнение (Do). Осуществляется реализация рабочего процесса или работы с внесенными изменениями в соответствии с планом, обычно в небольшом масштабе в виде некоторой тестовой процедуры с целью получения требуемой информации и данных о полученном эффекте от изменений.

3-й этап – Проверка (Check). Анализируются данные собранные в процессе «Выполнения» или после него и для того, чтобы узнать, что произошло в результате внесения изменений в процесс, подтверждают ли данные намеченный план, какие имели место несоответствия, что работает, а что – нет и т. д.

4-й этап – Действия (Act). На основе анализа полученных данных и результатов в процесс или работу вносятся те изменения, которые, как было установлено на этапе 3, действительно приводят к улучшению или предпринимаются так называемые корректирующие действия ради улучшения данного процесса или работы. После модификации процесса или работы цикл опять плавно переходит в фазу «Планирование», итерации продолжаются, расширяются наши знания о процессе и в него вносятся дальнейшие улучшения. В идеале этот процесс может продолжаться бесконечно.

7.Управление, основанное на фактах и данных

Этот базовый принцип TQM непосредственно связан с предыдущим принципом, так как обеспечивает практические механизмы непрерывного улучшения, и применяется на всех уровнях планирования и менеджмента организации.

Достаточно часто управление организациями, проектами и программами основывается на интуиции, внешних и внутренних субъективных влияниях, предчувствиях или политике организации. В настоящее время внешние и внутренние силы требуют исключения этого необоснованного и ненадежного подхода к управлению.

Управление, основанное на фактах и  данных, требует существенных изменений в принципах работы всех структур организации и на всех уровнях управления и подразумевает в первую очередь:

• выбор и обоснование качественных и количественных критериев достижения поставленных целей;
• разработку и внедрение механизма и процедур сбора информации и данных в рамках системы мониторинга организации;
• эффективный менеджмент процессов на базе комплексного использования различных методов и инструментов менеджмента качества для сбора, обработки, анализа данных и принятия соответствующих решений, основанных на фактах и данных;
• непрерывное улучшение качества рабочих процессов.

Таким образом, управление, основанное на фактах и данных, требует двух основных вещей. Во-первых, необходимо непрерывно или периодически собирать объективные данные таким образом, чтобы получаемая информация была достаточно полна и наделена (верна). Во-вторых, управление следует строить на основе анализа этой информации, а не на основе интуиции, традиций, предчувствий или других подобных необъективных факторов.

Управление, основанное на фактах и  данных, важно также и потому, что сотрудники, собирающие и использующие факты и данные, обеспечивают для  себя и для руководства единую основу для коммуникации и понимания  состояния дел, что было уже сделано и что предстоит еще сделать. Это способствует положительной мотивации сотрудников, пониманию ими, почему принимаются те или иные решения, и, и конечном счете, обеспечивает реализацию четвертого базового принципа TQM «Ориентация на сотрудников их вовлечение и мотивация».

8.Развитие корпоративного сотрудничества с партнерами

Отношения с поставщиками имеют различные уровни глубины  и зрелости. Так как организация  тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности.

Согласно современной  трактовке TQM, поставщики и их потребители  рассматриваются как партнеры, чьи  процессы взаимно дополняют друг друга. Поставщик имеет свои ценности и определенный опыт, которые могут  использоваться организацией-потребителем для целей собственного улучшения.

Хорошие отношения с поставщиками и партнерские связи – основа конкурентоспособности организации. Наша партнерская сеть является продолжением нашей организации. Ее характер и функционирование могут иметь стратегическое значение для организации. Конкуренция внутри партнерских отношений существенно отличается от конкуренции на рынках. Процесс «поставщик – потребитель» и процесс сотрудничества с поставщиками организации протекают совместно. Здесь обе стороны несут ответственность за свои собственные процессы, но сотрудничество реализуется на принципах взаимной выгоды (побеждаем вместе). В долгосрочных отношениях с поставщиками важно взаимное доверие и взаимовыгодные отношения.

9.Ориентация на результат и достижение целей

Для каждого уровня предприятия, каждого отдела, подразделения, каждого конкретного работника должна быть поставлена цель, причем цели должны быть долгосрочные и текущие. Такое управление позволяет каждому сотруднику точно понимать, что он делает, для чего он это делает и более точно оценивать свои действия с точки зрения приближения к цели.