Совершенствование управления персоналом

      Значение  этой формы повышения квалификации особенно велико, потому, что она  позволяет решительно повысить уровень  коммуникации в организации, так  как обучающими при такой форме выступают непосредственно низовые руководители или более опытные и квалифицированные коллеги.

      Правильное  обучение не может быть организованно  без имеющегося в наличии полного  комплекта всех инструментов, оборудования и материалов. Сам процесс обучения состоит из четырёх этапов:

      а) Подготовка. Необходимо проверить, что обучаемый знает о предстоящей работе, и как её следует совершать. Необходимо мотивировать потребность в повышении квалификации и пробудить желание и интерес к обучению.

      б) Демонстрация. Этот этап включает демонстрацию того, как совершается та или иная работа в целом. После проведения демонстрации необходимо проверить, что понял, разобрал и усвоил обучаемый: задать ему контрольные вопросы, а затем повторить процесс демонстрации. Необходимо быть полностью уверенным, что обучаемый действительно усвоил операции или процесс.

      в) Опыт. После проведения проверки того, как обучаемый усвоил обучение, необходимо дать ему возможность самостоятельно провести операцию или процесс. Наставнику необходимо находиться рядом, чтобы иметь возможность своевременно поправить допущенные ошибки или скорректировать неверные действия. В случае необходимости следует повторить инструкцию или правила техники безопасности. Опыт продолжают до тех пор, пока обучаемый полностью овладеет основными умениями и навыками.

      г) Заключение. Обучаемый должен самостоятельно выполнить порученную ему работу. Обучающему необходимо регулярно проверить, как его подопечный выполняет операции  и/или процессы и, в случае необходимости, направлять его действия. Нужно запомнить правило: если обучаемый ничему не научился, то это обучающий оказался плохим учителем.

      Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования части функций и ответственности.

      2. Обучение вне рабочего места  более эффективно, но связано  с дополнительными финансовыми  затратами и отвлечением работника  от его служебных обязанностей.

      Важнейшими  методами обучения вне рабочего места  являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

      Обучение  вне организации, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных  специалистов. Такое обучение может совершаться по многим направлениям и многими способами: это обучение в специальных центрах и институтах по повышению квалификации или через прослушивание специализированных систематических курсов. Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конференции, конкурсы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность фирмы. 

      2.4 Организация проведения аттестации кадров

      Особая  роль в оценке кадров принадлежит  их аттестации. При этом, пожалуй, важное значение имеет коллективное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, её объективность во многом будут зависеть от степени, уровня подготовленности коллектива к осуществлению такой работы.

      В первичном коллективе люди всегда находятся в непосредственном контакте, основанном на совместно выполняемой работе и общении, что создаёт благоприятные условия для изучения человека. Однако непосредственный контакт нередко способствует формированию ошибочного мнения о том или ином работнике. Причина такой ошибки заключается в недифференцированном восприятии человека как работника и как партнёра по общению. Чтобы избежать односторонней идентификации качеств личности, необходимо аттестационное собрание проводить в полном составе, сосредоточив в начале внимание коллектива на положительных качествах личности. При этом следует сделать короткое напоминание, желательно письменное, о том, что необходимо в первую очередь рассмотреть, обсудить, то есть направить аттестационное собрание на эффективную, плодотворную работу. Суть напоминания можно свести к следующему:

      а) содержание работы, выполняемой аттестуемым;

      б) качество его работы за оцениваемый  период;

• соблюдение аттестуемым технологической дисциплины;
• проявление активности в выполнении работы;
• сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе;
• проявление активности в общественной деятельности;
• соблюдение трудовой дисциплины;
• отношения с товарищами по работе;
• поведение вне коллектива;
• рекомендации по совершенствованию личной работы, преодолению личных недостатков в контактах, общении и поведении в коллективе;
• оценка личного вклада работника в результаты деятельности коллектива.

      При аттестации следует широко использовать метод экспертных оценок, который  может и должен сочетаться с коллективным. Для успешного проведения аттестации очень важно тщательно подобрать компетентных специалистов, создать в коллективе атмосферу деловитости, профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

      Стиль работы аттестационной комиссии также  оказывает значительное влияние  на результаты аттестации. Главное  в её работе – внимательнейшее  отношение к человеку, к его  трудностям и проблемам. Итог аттестации может быть отражён в характеристике, которая должна показать целостный образ личности. Во избежание безликости, односторонности предлагается следующая схема характеристики.

1. Фамилия, имя, отчество характеризуемого, его возраст.
2. Образование, стаж работы на данном предприятии, в учреждении в данной должности.
3. С какими видами должностных обязанностей справляется хорошо, а какие вызывают затруднение.
4. Качество выполнения работы в сложных ситуациях, например, при наличии дефицита ресурсов, нарушении производственного ритма и т.п.
5. Отношение к новому и внедрение нововведений: активно внедряет, сопротивляется нововведениям, проявляет инертность.
6. Отношение к критике со стороны руководства и подчинённых.
7. Стиль личной работы: организован, пунктуален, собран, дисциплинирован или не обладает такими качествами.
8. Отношения с подчинёнными и умение поддержать в коллективе благоприятный морально – психологический климат.
9. Верность ранее данному слову.
10. Скромность в личных потребностях.
11. Подписи руководителей, утвердивших характеристику.

      При подготовке характеристики важно учитывать цель и организацию, для которых она предназначена. Поэтому отдельные части (разделы) характеристики могут быть расширены, другие – напротив, сокращены. Например, если характеристика готовится для научно – исследовательского института высшего учебного заведения, следует глубоко, всесторонне показать способность личности к научно – исследовательской работе, её личный вклад в науку. В целом же в ней необходимо отразить аспекты профессиональной деятельности и социальной активности личности. Можно использовать словарь деловых характеристик для оценивания работника.

      В основном оценка результатов деятельности служит трём целям: административной, информационной, мотивационной.

      Административные  функции – повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Исходя из оценки деятельности личности, можно предложить тот или иной пост (должность), при этом очень важно выяснить – насколько пригодна данная личность именно для предлагаемой работы. Иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

      Перевод можно использовать, чтобы расширить  опыт работника, а также в тех  случаях, когда руководитель считает, что работник будет работать более  эффективно на другой должности или в другом подразделении.

      В тех случаях, когда работнику  сообщили оценку результатов его  труда и предоставили достаточные  возможности для её улучшения, но работник не хочет или не может  работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации.

      Информационные  функции: оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы.

      Мотивационные функции: оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

       3 Оценка эффективности  управления

1. Эффект от управления персоналом

      При оценке экономической эффективности  управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как впрочем и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оценивается различными показателями. Так, эффект может найти своё выражение в виде:

• увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения её качества, сортности;
• удовлетворённости трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учёте социальных моментов в трудовых отношениях;
• относительной экономии средств, при сокращении сроков обучения, благодаря подбору профессионально ориентированных работников.

      Следует также иметь в виду, что результат  может быть промежуточным – изменение  количественной характеристики фактора, и конечным – следствие влияния  этого фактора уже на результаты производственной деятельности.

      Так в качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих (средний разряд был 3,1, а стал 3,4), конечный же результат – увеличение объёма производственной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

      Общий конечный эффект можно рассматривать, во-первых, как некую обобщённую величину всех результатов (например, прирост объёма производства, выручки от реализации), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направление кадровой работы). Каждый из этих методов имеет свои положительные и отрицательные моменты.

      Если  в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия использовать такие синтетические показатели, как объём производства, его прирост, изменения уровня производительности труда и т.п., то на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через управление персоналом, но и технико–технологические и организационные факторы.

      На  результат текущего года большее  внимание могли оказать затраты  прошлых лет, нежели затраты текущего периода. Поэтому, хотя сам по себе обобщающий показатель позволит получить однозначный ответ на вопрос о наличии или отсутствии эффекта, вывод относительно эффективности именно управления персоналом остаётся открытым. Слишком укрупнённые расчёты, связанные с оценкой эффективности затрат на рабочую силу, страдают существенными погрешностями, причём именно с оценкой результата.

      Суммирование  общего результата из частных показателей  более предпочтительно, так как  позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие – отрицательный. Общая сумма не будет идентична той, которая была получена с помощью первого метода, из-за различий в методологии подсчётов, из-за взаимного погашения положительных и отрицательных результатов, повторного счёта.

      Кроме того, количество составляющих общего эффекта может быть различным, смотря по тому, какие из направлений работ  и мероприятий были приняты в  расчёт.

      Трудности расчёта общего эффекта связаны  с тем, что эффект от различных  видов затрат проявляется в разных формах и их порой трудно привести к общему знаменателю. Кроме того, одни мероприятия распространяются на весь коллектив, другие – лишь на группу работников. Когда проводится анализ эффективности конкретного мероприятия, то прежде всего исходят из эффекта, полученного для группы работников. Сам эффект и сделанные с его учётом выводы являются достаточно конкретными. Когда же рассчитывается общий показатель по всей совокупности работников, то групповые эффекты обусловленные одними мероприятиями суммируются с эффектами по другим мероприятиям. В последующем расчёты ведутся с использованием средних показателей. И выводы носят общий характер, позволяя получить «вектор» направленности работ по управлению персоналом.