Совершенствование управления персоналом

      Льюис Дейвис даёт более широкое понятие технологии: «Технология – это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответственно технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материале, информации, людях».

      Управленческие  воздействия на объект управления –  персонал предприятия – могут  быть направлены непосредственно на работника или на их совокупность как производственную ячейку, а также  на факторы внутренней и внешней  среды, в которой протекает процесс труда. В последнем случае можно говорить о косвенном воздействии на объект управления.

      Различают несколько видов технологий:

• многоуровневые, под которыми понимается серия взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно;
• посреднические – как оказание услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач;
• индивидуальные – с конкретизацией приёмов, навыков и услуг применительно к отдельному работнику.

      Примером  реализации многозвенных технологий в  управлении персоналом является принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника на предприятии (наём, подготовка, адаптация) с присущими задачами и методами управленческого воздействия. Посреднические технологии используются в ходе взаимодействия кадровой службы с руководителями структурных подразделений предприятия по вопросам реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки.

      Индивидуальные  технологии в значительной мере ориентированы  на управление поведением людей в  ходе трудовой деятельности и опираются  на использование методов мотивации труда, социальной психологии и прежде всего методов регулирования межличностных отношений.

      В управлении персоналом важно знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств  взаимодействия, как и через что  оно осуществляется. Арсенал применяемых здесь средств (методов, приёмов работы с кадрами, выраженных в различных организационных формах) достаточно разнообразен:

• кадровое планирование;
• управление изменениями;
• оптимизация численности и структуры персонала, регулирование трудовых перемещений;
• выработка правил приёма, расстановки и увольнения работников;
• структурирование работ, их новая компоновка, формирование нового содержания труда, должностных обязанностей;
• управление затратами на персонал как средство воздействия трудового потенциала работника;
• организация труда как средство создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе работы, управление трудовой нагрузкой, оптимизация структуры рабочего времени;
• оценка и контроль деятельности;
• политика вознаграждения за труд, его высокие результаты; предоставление социальных услуг как средство мотивации, стабилизации коллектива;
• тарифные соглашения между администрацией и коллективом;
• социально-психологические методы (методы устранения конфликтных ситуаций, обеспечения взаимодействия);
• формирование корпоративной культуры.

      Часть этих средств носит организационный  характер, другие связаны взаимодействием  на работника с целью изменения  его мотивации, поведения, мобилизации его внутренних возможностей.

      Используя эти методы в управлении можно  добиться высокой эффективности  деятельности предприятия.

       2 Система развития  персонала

      2.1 Адаптация персонала

      Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор  подходящих людей является лишь началом. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой организацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постоянное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

      Выделяют  два направления адаптации:

• первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (в данном случае речь идёт о выпускниках учебных заведений):
• вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

      Адаптация – процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

      Условно процесс адаптации можно разделить  на четыре этапа.

      Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения.

      Этап 2.Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом (приложение 1).

      Этап 3 Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и, опробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

      Этап 4. Функционирование этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала. 

      2.2 Расстановка персонала и планирование карьеры сотрудников: типовые модели карьеры

      Расстановка персонала обеспечивает эффективное  замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой службой карьеры, условий  и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1. Планирование службой карьеры. Осуществляется, исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).
2. Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.
3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

      Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятия; Кодекс законов  о труде; материалы аттестационной комиссии; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате труда; положение о расстановке кадров.

      Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника  о своём трудовом будущем, ожидаемые  пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

      Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой – его обязательства повышать уровень образования. квалификации, профессионального мастерства. Планирование карьеры состоит в определении целей, развития карьеры и путей, ведущих к её достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации: курсов, стажировок и др.

      Всё многообразие вариантов карьеры  получается за счёт сочетания четырёх  основных моделей, а именно:

• «трамплин»
• «лестница»
• «змея»
• «перепутье».

      Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъёма по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определённом этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию (приложение 2).

      Модель  карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определённую должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более пяти лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, Творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

      Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с первых ролей (приложение 3).

      Модель  карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает  горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путём назначения с занятия каждой непродолжительное время (1-2 года). Эта модель предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие чёткой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально – психологического климата в коллективе (приложение 4).

      Модель  карьеры «перепутье» предполагает по истечении определённого фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или  специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии эта американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека (приложение 5). 

      2.3 Организация обучения  персонала

      Планирование  управления обучением персонала  позволит использовать собственные  производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создаёт условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

      Одним из основных видов деятельности, с  помощью которой мы можем активно  воздействовать на внутреннюю среду  в организации с целью её быстрого и успешного приспособления к  изменяющейся внешней среде, является квалификация и переквалификация сотрудников.

      Квалификация  и переквалификация являются систематическим  процессом изменения поведения  сотрудников через передачу им новых  знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способствовала бы её успешному развитию.

      Известны  две основные формы проведения повышения  квалификации.

      1. На рабочем месте. 

      Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства фирм в ситуации, когда стоит вопрос о повышении  уровня и качественного состава  персонала. К этой форме прибегают там, где это возможно, и только в крайнем случае прибегают к формам обучения вне рабочего места.