Совершенствование управления конфликтами

     7. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

     8. Неблагоприятные  физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

     9.Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

     10. Психологический  феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.). Рассматривая названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель.

     Многие  нежелательные конфликты порождаются  личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить  в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

     Много конфликтов возникает именно по вине таких руководителей, которые умеют  находить лазейки и обходить директивы  и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт. 
 
 

     1.3. Стратегии и методы  разрешения конфликтов  в организациях.

     Чем точнее определение существенных элементов  конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.

     Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме ( рис.1.2 ) и имеют в целом общие стадии развития :

Рис 1.2. Схема развития конфликта 

     Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов.

     Первый - подготовительный - это диагностика конфликта. Второй – разработка стратегии разрешения и технологии. Третий - реализация комплекса методов и средств. Диагностика конфликта включает: описание его видимых проявлений; определение уровня развития конфликта; выявление причин конфликта и его природы; измерение интенсивности; определение сферы распространенности.

     Различаются: «силовая», компромиссная и «интегративная»  модели. Силовая модель ведет к  исходам конфликта двух видов: «победа-поражение», «поражение-поражение». Две другие модели - к возможному разрешению конфликта по типу «победа-победа» или «выигрыш-выигрыш».

     Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества.

     Применение  позитивных методов разрешения конфликта  воплощается достижением компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъектами. Это формы завершения конфликта в основном по типу «выигрыш-выигрыш» или «победа-победа».

     Компромисс - означает соглашение на основе взаимных уступок. Различают компромиссы  вынужденные и добровольные.

     Консенсус - форма выражения согласия с аргументами  противника в споре. Технология достижения консенсуса сложнее технологии компромиссов.

     Но  ситуация «выигрыш» - «выигрыш» не единственная возможная ситуация выхода из конфликта. Попытаемся дать характеристику типов исхода из конфликтной ситуациях.

     Первый  тип - уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой  предъявлено обвинение, переводит  тему разговора в другое русло.

     Второй  вариант исхода - сглаживание, когда  одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент.

     Третий  тип - компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих  сторон решения.

     Четвертый вариант - неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого.

     Пятый вариант - самый неблагоприятный - принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора.

     Предопределение типа выхода из конфликта необходимо начинать с рассмотрения конфликтов и определения их. Затем необходимо рассмотреть причины конфликтов и заострить внимание на источнике  напряжения.

     Идеальным с этой точки зрения является рационально - интуитивный метод разрешения конфликтов, этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд.

     Итак, выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт (потенциальный конфликт, развивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного решения, от оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его применения.

Рис 1.3. Карта конфликта.

     Для более успешного разрешения конфликта  эффективно составление карты конфликта показанного на рисунке 1.3.

     Составление такой карты позволит: ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать атмосферу эмпатии; выбрать новые пути разрешения конфликта.

     Таким образом, становится понятно, что конфликтным  процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и  стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения.

     Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший . 

 

II. Анализ деятельности и уровня конфликтности рабочего коллектива ООО «REDIAGRO» .

     2.1. Характеристика основных  показателей деятельности ООО «REDIAGRO» .

     Общество с Ограниченной Ответственностью «REDIAGRO» организовано на основании решения учредителей о создании предприятия и зарегистрировано Государственной Регистрационной Палатой 28.12.2005 года с присвоением фискального кода 1005604004497.

     Предприятие является юридическим лицом, имеет  в хозяйственном ведении обособленное имущество, может от своего имени  приобретать и осуществлять имущественные  и личные неимущественные права, имеет расчетный счет и самостоятельный баланс.

     Место нахождения предприятия: с. Rediul Mare, r-n. Donduseni, Moldova.

     Птицефабрика  специализируется на производстве пищевого куриного яйца. Проектная мощность предприятия - 400 тыс. среднегодового поголовья кур. Мощности предприятия позволяют обеспечить Дондюшенский район и ближайшие районные центры на 75– 80%.

     Персонал  фирмы укомплектован высококвалифицированными специалистами, общая численность персонала – 83 человека.

     Технико-экономические  показатели позволяют проанализировать динамику экономического развития предприятия и выявить важнейшие факторы, оказавшие влияние на эти тенденции. Рассчитаем основные технико-экономические показатели ООО “REDIAGRО” с помощью таблицы 2.1(приложение 1) По данным таблицы можно сделать анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО “REDIAGRО”:

     Объём продукции в действующих ценах предприятия в 2007г. составил 14026 тыс. лей, что на 4535 тыс. лей больше чем в 2008 и на 455 тыс. больше показателя 2009г. В процентном выражении объём продукции в действующих ценах в 2009г. по отношению к 2007-2008гг. составил 96,7% и 142,9% соответственно. В 2008г. объём продукции в стоимостном выражении уменьшился и составил 9425 тыс. лей, что на 4080 тыс. лей меньше объёма 2009 года.

     Вследствии роста объема реализованной продукции, себестоимость также увеличилась в отчетном году в сравнении с 2007-2008гг. на 7192 тыс. лей и на 3394 тыс. лей соответственно. Однако необходимо отметить, что растет себестоимость не единицы продукции, а всего объёма товарного ассортимента. Если в 2008 году себестоимость составила 9425 тыс. лей, то в 2009 году себестоимость увеличилась на 36%, составив 12819 тыс. лей.

     Среднегодовая стоимость ОПФ в 2009г. составила 1572 тыс. лей, что на 1559 тыс. лей больше 2007г. и на 1557 тыс. лей – 2008г. Это говорит о том, что в 2009 году предприятие приобрело дополнительные основные фонды для совершенствования производственного процесса.

     Годовая производственная мощность предприятия в 2007-2008гг. составляет 980 тыс. тонн.

     Производственная  площадь предприятия составляет 20 га, за анализируемый период площадь не изменилась.

     Среднесписочная численность предприятия в 2009г. составляет 83 человека, что на 10 и 17 человек меньше 2007г. и 2008г. соответственно. В связи с тем, что увеличилось механизированное производство предприятия, соответственно и уменьшилась совокупная потребность в человеческом труде (17 человек за 2 года были сокращены), то есть наблюдается сокращение кадров.

     Фонд  заработной платы в 2009г. составил 1327 тыс. лей, что на 39 тыс. лей меньше 2007 года. Причиной этому является сокращение кадров за анализируемый период. Однако в сравнении с 2008 годом не смотря на то, что в отчетном году наблюдалось сокращение персонала на 7 человек, ФЗП увеличился на 93 тыс. лей. Причиной тому является увеличение тарифной ставки заработной платы.

     Материальные  затраты связаны с себестоимостью произведённой товарной продукции, а значит также должно наблюдаться тенденция к их уменьшению из года в год. В 2009г. материальные затраты составили 8342 тыс. лей, что меньше затрат 2007г. на 2998 тыс. лей и на 1218 тыс. лей меньше показателя 2008 года.

     Показатель  фондоотдачи на 1 лей товарной продукции в 2009г. составил 8,63 лея, что на 1075 и 606 лея меньше, чем в 2007 и 2009гг. соответственно. Уменьшение фондоотдачи в 2009г. по отношению к 2007-2009г. на 99,2 % и на 99,8% соответственно свидетельствует о росте стоимости основных фондов.

       Показатель фондоёмкости является  обратным показателям фондоотдачи, в 2009г. он составил 0,12 лей, что на 0,11 лей больше 2007-2008гг. соответственно.

       Коэффициент использования производственной мощности в 2009г. составил 83,3%, что на 16,2% меньше 2007 года и на 14,6% меньше 2008г.

     Фондовооруженность  труда за анализируемый период увеличивается. В 2009г. она равнялась 19 тыс. лей/чел, что на 18,8 тыс. лей/чел (на 36,1%) и на 18,7 тыс. лей/чел (на 9,1%) больше 2007-2008гг. соответственно.

       Показатель материалоотдачи в 2009г. (1,63 лей) увеличился в сравнении с предыдущим годом на 0,64 лей или на 64,6%. Это говорит о том, что на один лей материальных затрат приходится больше произведённой продукции, чем в предыдущих годах.