Совершенствование управления конфликтами на предприятии

     Из  таблицы 7 видно, что среди межличностных, позиционных конфликтов наибольшее количество дают такие причины, как завышение меры наказания (12) и плохое знание взаимоотношений (14). Среди межличностной справедливости наибольшее количество дает диктат давления (16). Среди межличностных за ресурсы дает категоричность (10) и плохое знание взаимоотношений (8). Среди мотивационных психологическая несовместимость (13). Таким образом, основная причина-это плохое знание взаимоотношений и психологическая несовместимость отдельных сотрудников организации.

     В приложении А представлена анкета по которой был рассчитан уровень конфликтности. В анкете 10 вопросов, характеризующих факторы, способствующие выявлению причин конфликтности. Как показало исследование, сотрудников не удовлетворяют 6 из 10 факторов, следовательно: К=6/10=0,6, поскольку К должен стремиться к 0, то уровень конфликтности выше среднего.

     Для выявления истинных причин конфликтов был использован метод картографии, таблица 8.

Таблица 8 - Карта  конфликтов магазина «Простор»

     Данный  конфликт является вертикальным и межличностным. В дальнейшем это инцидент может привести к организационному конфликту, группообразованию.  Как показало проведенное исследование для директора важнее взаимоотношения со своими заместителями, которым он полностью доверяет, чем с непосредственными исполнителями работ (менеджерами) от которых он только требует прибыль.

     Рассмотрим  следующую ситуацию: произошел конфликт между сотрудниками предприятия, не находящимися в подчиненном отношении. Между менеджером по приходам и менеджером по заказам, по поводу профессионализма деятельности каждого. Обе стороны приводили весомые доводы в подтверждение свое точки зрения. Далее спор перешел в острый конфликт, сопровождающийся обоюдными оскорблениями и угрозами. Это отразилось на рабочем процессе и на психологическом климате в коллективе. В результате руководство магазина «Простор» приняло решение о переводе одного из менеджеров в другой магазин, что разрешило данный конфликт. По направленности вышеуказанный конфликт является горизонтальным и межличностным.

     2.3 Оценка поведения  сотрудников в  конфликтных ситуациях

     Люди  ведут себя в конфликтных ситуациях  по-разному. Для определения, как будет действовать сотрудник в ситуации конфликта, его следует протестировать. Поэтому было решено провести исследование социально-психологического климата в коллективе, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки степени конфликтности.

     В результате было установлено, что респонденты  используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов, приходится на тактику соперничества, избегания, ухода от конфликта, у двух респондентов преобладает тактика приспособления, и по одному тактика компромисса и сотрудничества.  
 

Таблица 9-Результаты диагностики по методике Томаса

     Полученные  данные позволили предположить, что  использование тактики избегания  может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. Результаты этого теста свидетельствуют о склонности респондентов избегать конфликтных ситуаций (таблица 10). 

Таблица 10-Результаты диагностики самооценки конфликтности

     По самооценке работников по их участию в конфликтах, можно сделать вывод, что 50% составляют неконфликтные личности, 29% лица с незначительной конфликтностью и у 21% сотрудников наблюдается ярко выраженная конфликтность. Полученные данные позволили выдвинуть экспериментальную гипотезу: между выбором индивидами стратегии избегания и самооценкой уровня конфликтности есть взаимосвязь.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  70% опрошенных недовольны условиями труда: устаревшее оборудование; неудовлетворительное состояние рабочих мест; возможность травматизма в процессе работы. 8% опрошенных работников недовольны руководителем. Причинами этого могут быть: личные амбиции работника; недовольство заработной платой; недовольство стилем руководства.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ  

3.1 Рекомендации по снижению конфликтности

     Для реализации результативной трудовой деятельности коллектива должен присутствовать благоприятный социально-психологический климат коллектива. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешение конфликта. Руководителю, для достижения предложенных мероприятий предлагается следующий план действий, таблица 11. 

Таблица 11 - План действий руководителя на 2012 год

     В магазине «Простор» неформальные отношения преобладают над профессиональными и только на основе установившегося личного доверия могут строится профессиональные отношения. Но при неформально-дружеских отношениях систему управления выстроить невозможно большинство менеджеров ООО «Мега-Торг» относится к обслуживающему персоналу слегка пренебрежительно:  больничных нет, отпуск всего две недели и то не всем и не всегда, на семейные события отпускают не всех и т.д. Отсюда и непонимание, что успех фирмы складывается из взаимодействия между всеми сотрудниками. 

     Соблюдение  общечеловеческих этических норм и  правил разрешения конфликтов является важнейшим условием формирования здоровых и цивилизованных взаимоотношений. Большую роль при разрешении конфликтов играют психологические особенности  личности, особенности людей.

     Не  менее важно и то, что взгляды, жизненные правила, подходы можно  и нужно трансформировать, приспосабливаясь к людям, с которыми приходится работать, и в то же время предоставлять  другим возможность приспосабливаться  к самому себе. У каждого должен быть свой уровень нравственности, ниже которого нельзя опуститься. Перешагнуть такой предел – значит, потерять собственное достоинство, уверенность в себе, а без них нет успеха в бизнесе, в деловой жизни.

     Для стимулирования персонала необходимо участие работников в процессе управления, но следует объективно оценивать ситуацию, существуют обстоятельства, когда уместно автократическое, авторитарное, односторонне решение проблемы.  Кроме заработной платы как источника материального стимулирования возможно введение системы бонусов – разовые выплаты из прибыли организации. Годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные со стажем и размером заработной платы.

     Мероприятия по морально-психологическому стимулированию представлены в таблице 12. 

Таблица 12 – Мероприятия по морально-психологическому стимулированию

     При внедрении системы стимулирующих мероприятий следует предварительно провести анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше.

      В процессе исследования было выявлено, что руководство мало уделяет внимания повышению квалификации сотрудников. План по повышению квалификации отдельных работников предприятия представлен в таблице 13.