Генеральному  директору подчиняется все линейные и функциональные руководители.

      В подчинении у директора находится  главный инженер. Он определяет техническую политику, перспективы развития ОАО “Агропромтранс” и пути реализации комплексных вопросов по всем направлениям совершенствования. Он обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, высокое качество, а так же организует работу по улучшению ассортимента продукции.

      Заместитель генерального директора по производству  руководит производственным отделом, ему подчиняются старший инженер, инженер по  техническому надзору. Сам  он непосредственно подчиняется генеральному директору. К основным функциям относится контроль выполнения транспортных услуг(продукции).

      Начальник планового отдела осуществляет: руководство  работой экономическому планированию на предприятии, а также проводит своевременную разработку мер по эффективному использованию капиталовложений, материальных и финансовых ресурсов, повышение рентабельности производства.

      Начальник отдела кадров занимается обеспечением предприятия  кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует  в организации повышения квалификации специалистов и подготовка их к работе на руководящих должностях. Изучает,  обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и другое. Ему подчиняется инженер  с ведением обязанностей по воинскому учету.

      Учет  поступающих финансовых средств, ТМЦ  и основных ресурсов, своевременное  и правильное отражение на сетах  бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения расходов, выполнение результатов финансового- хозяйственной деятельности организует главный бухгалтер. Так же он осуществляет расчет по заработной плате с работниками ОАО “Агропромтранс”, платежи в бюджетные и внебюджетные фонды, погашение своевременно задолжности банкам по ссудам и осуществляет контроль за оформлением бухгалтерских документов. В подчинении у главного бухгалтера состоит два специалиста бухгалтера.

      В отделе главного механика руководителем  является – главный энергетик, оба  подчиняются главному инженеру.

        Главный механик обеспечивает бесперебойную  и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, повышение ею сменности. Организует проведение инвентаризации основных производственных фондов и определяет устаревшее оборудование, которое не годно для производства. Главному механику на предприятии подчиняются заведующие автотранспортного парка, ремонтного и  слесарного цеха и заведующий гаражами, которые смотрят за внешним транспортом предприятия. А внутренним транспортом и машинами заведуют механики соответствующих цехов. Они занимаются  его обслуживанием и контролем за их работу.

      Главный энергетик организует, как и механик, ремонт и эксплуатацию оборудования, обеспечение производства энергией, паром, газом. Так же составляет сметы  на ремонт и модернизацию оборудования. Осуществляет контроль  за соблюдением правил охраны труда и техники безопасности, а также организует хранение, учет,  наличие и  движение, находящихся на предприятии оборудования, а также анализ расхода электроэнергии и топлива. Руководит отделами и подразделениями предприятия, осуществляющими  энергетическое обслуживание производства, то есть электрики в цехах и другие рабочие.   

      Отделом снабжения руководит заместитель  директора по коммерции, который  занимается снабжением предприятия сырьем и материалами, заключает договоры на поставку сырья – ГСМ, запасные части на автомобили и для собственных нужд лес для дальнейшей его обработки.

      Таким образом, организационная структура  управления ОАО “Агропромтранс” представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру.

      При данной структуре линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии  функциональных служб (планового отдела, бухгалтерии, отдела кадров), которые  выполняют возложенные на них  функции.

      Как уже отмечалось в данном курсовом проекте, что генеральному директору  ОАО “Агропротранс” подчиняются все начальники отделов, цехов,  а также обслуживающий персонал(низший уровень управления). Каждому руководителю среднего звена подчиняются специалисты, они обеспечивают квалификационное управление производством(инженер-экономист, заместитель главного бухгалтера) и выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений.

      Все руководители отделов взаимодействуют  друг с другом, например начальник отдела кадров предоставляет документы и данные о текучести кадров бухгалтерии, она в свою очередь ведет учет работников предприятия. Главный бухгалтер занимается начислением и выдачей заработной платы аппарату управления и рабочим. Заместитель генерального директора по  производству также информирует бухгалтеров об объеме сбытых услуг(товара) и на какую сумму. Главный бухгалтер же направляет все эти данные в плановый отдел, где начальник и экономист составляют сметы расходов, расчет амортизации оборудования, сметы движения денежных средств и балансы предприятия.

       Отметим, что предприятие, обладает типом  структуры управления свойственным основной массе – линейно –  функциональной и  соотношение руководителей  и специалистов желает быть лучше, так  как руководителей для предприятия слишком много их отклонение составляет 4:1, 3,75:1, что превышает допустимые значения порядка 2 раз, но нельзя говорить что ситуация в этом направлении плохая. Видна хоть и незначительная, но тенденция к уменьшению этих значений. Норма управляемости  у руководителя составляет  7- 10 человек за рассматриваемый период, что немного превышает оптимальное значение(6-8 человек). У заместителей директора и главного инженера ситуация сложнее, и требует изменений, так как норма управляемости для них ниже порядка 3-4 раз, этого говорит о том, что  у предприятия не рационально много заместителей директора, да они  и не так и нужны так как уровень централизации предприятия высокий, то есть директора при принятии решений не советуется с подчиненными.

     Количество  вертикальных связей с другой стороны  обоснованно, так как каждый занимается разработкой (обработкой) определенной цели организации. Постоянно согласование  решений  тех или иных вопросов, замедляет доведение информации до выше стоящего руководителя, генерального директора ОАО “Агропромтранс”. Путь прохождения управленческих решений от руководителя к исполнению слишком длинный, решение принимается с запозданием. Большие расходы на работников аппарата управления. Из-за высокой нормы управляемости распоряжения функциональных подразделений носят противоречивый характер, и генеральный директор не всегда контролирует их работу.

     Таким образом, анализ сложившейся организационной  структуры управления на ОАО “Агропромтранс” показал, что она не отвечает рыночным условиям и требует принципиальной переработки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ.

       3.1. Современная модель управления  организацией в России. Ее недостатки.

       Структура управления организацией или организационная структура — одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

       Ученые, теоретики менеджмента определяют структуру как «совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» (Н.И. Кабушкин) или как упорядоченный «набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом» (В.Г. Веснин). Кроме упорядоченной системы «устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, а также форм разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которого осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей» (З.П. Румянцева), под углом управления персоналом представляется структура организации в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

       Ключевыми понятиями структур управления в  этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые подразделяют на вертикальные и горизонтальные (линейные и функциональные).

       На  протяжении десятилетий на отечественных  предприятиях господствовал технократический подход к хозяйствованию, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Руководители предприятий не имели достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации и низкой производительности.

       Традиционная  модель управления организацией в командно-административной системе была ориентирована на действия вышестоящих органов и предполагала:

• стабильное функционирование и «вечное» существование предприятия;
• жесткое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций;
• производство плановой продукции;
• гарантированный сбыт при относительно сложном получении дополнительных ресурсов.

       Традиционная  система управления персоналом, основываясь  на вышеназванных положениях управления организацией, в основном, осуществляла учетные функции и не отвечала за эффективное использование труда и развитие кадров.

       При централизованной системе управления фонд заработной платы являлся частью национального дохода, ежегодно предусматриваемой в бюджете отдельной строкой. В руках государства находились все рычаги управления оплатой труда: тарифная система, дифференцированная по отраслям экономики; правила выплаты премий, различных доплат и надбавок за особые условия труда; лимит штатной численности персонала на предприятиях. За расходованием планового фонда заработной платы был установлен жесткий контроль. В случае отступления от правительственного типового положения об оплате труда, за нарушение сроков выплат заработной платы, перерасход денежных средств руководитель предприятия нес персональную ответственность.

       В этом механизме государственного регулирования  особая роль отводилась взаимоувязыванию выплат фонда заработной платы с  выполнением государственных плановых заданий. Ранее действовавшее законодательство о труде и механизм рассмотрения на предприятиях трудовых споров обеспечивали трудящимся определенный уровень социальной защиты.

       Внутренняя  структура организаций характеризовалась  наличием многочисленных технических  и конструкторских подразделений, развитых подразделений снабжения, крупных подразделений социальной и бытовой сфер и незаметных финансовых и экономических служб.

       Однако  сплошное «огосударствление» воспроизводства  трудовых ресурсов к концу 70-х годов  стало тормозом для развития производительных сил. Централизованная организация заработной платы с элементами ее уравнительности перестала выполнять свою стимулирующую роль.

       Между тем, исследователи и практики свидетельствуют, что традиционный управленческий инструментарий становится все менее эффективным. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняется, и предприятия для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям среды. К выявленным недостаткам линейно-функциональной структуры управления предприятием (когда соблюдается принцип единоначалия и функционального разделения труда) относятся:

       1) несоответствие полномочий и ответственности, прав и обязанностей, контроля и исполнения;