Совершенствование системы управления на предприятии

Рис. 6 Матричная  структура управления 
 
 

       Преимущества  матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

       Недостатки  матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям, и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

       Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".  

       Организующая  схема из семи подразделений Л. Рона Хаббарда. 

       Первая  модель этой организационной структуры  была разработана Хаббардом в 1965 году, в основном неизменна до сегодняшних дней. На протяжении почти тридцати лет она подвергалась проверке и небольшим доработкам. Основой данной структуры являются бизнес-процессы, необходимые предприятию для развития. Этапы этих бизнес-процессов и отражены в структуре. Универсальность этой структуры в том, что она подходит, как для небольшой компании, так и для многотысячной корпорации. При развитии предприятия не меняется основная модель структуры, она лишь удлиняется вглубь подразделений, не нарушая естественных бизнес-процессов предприятия, и не требует экстренных мер по реструктуризации. Эту модель структуры можно наложить на любой род деятельности т.к. главное – это правильно прописать все бизнес-процессы, которые индивидуальны для каждого бизнеса, и вписать их в эту модель.

       Ключевыми моментом этой модели является то, что  непосредственных подчиненных у  руководителя любого уровня, может  быть не более пяти человек. За каждый этап бизнес-процессов отвечает своё подразделение (всего их семь). Есть отдельные комитеты, состоящие из глав подразделений, которые координируют и согласовывают бизнес-процессы на каждом этапе, между собой, планируют и предлагают высшему руководству действия по развитию и улучшению деятельности предприятия, работа комитетов ведется на еженедельном регламенте, а в остальные дни члены комитета выполняют свои функции руководителей. Это позволяет быстро реагировать на возникающие изменения и держать взаимосвязь между рядовыми сотрудниками и высшим управлением предприятия. Также основа основ этой организационной структуры это то, что бизнес-процессы предприятия плавно переходят от одного подразделения к другому и завершаются конечным результатом всего предприятия. Это позволяет выявлять, исправлять и предотвращать ошибки до того, как возникнет катастрофа. 

       Преимущества  орг-схемы из семи подразделений:

• структура является живой и быстро реагирующей на изменения внутренних и внешних факторов мешающих развитию предприятия;
• при расширении предприятия не требует глобальной реструктуризации;
• руководители освобождены от рутинной работы и занимаются стратегией развития, в то же время держа руку на пульсе организации, и не отрываются от коллектива;
• взаимная ответственность подразделений за конечный результат предприятия;  
• полное отсутствие дублирующих функций и лишней, никому ненужной работы и суеты;
• своевременное обнаружение и коррекция ошибок на разных этапах производства продукта, что, безусловно, ведет к постоянному повышению качества;
• в общем, эта модель включает в себя почти все преимущества предыдущих структур;

       Недостатки  орг-схемы из семи подразделений:

• недостаток один – нужно правильно прописать все бизнес-процессы предприятия, необходимые ему для жизнедеятельности и развития;

       Вывод: Самая достойная структура предприятия. В подтверждение чему огромная сфера  применения этой структуры, на более  чем 140 000 предприятий по всему миру, включая Россию. ³⁵         

       2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ  УПРАВЛЕНИЯ ОАО «Агропромтранс» 
 

       2.1. Краткая характеристика  ОАО «Агропромтранс» 

      Рассматриваемое в данной работе предприятие является предприятием грузового транспорта. Общий кризис российской экономики  негативно сказывается на состоянии любого транспорта, в том числе и грузового: в последние годы отмечается уменьшение масштабов перевозок всех видов, объемов погрузочно-разгрузочных работ и другое. Безусловно, снижение промышленного производства ведет к уменьшению спроса на грузовые перевозки - в итоге уменьшаются объемы различных видов грузов. Особенно следовало бы надо отметить автотранспорт, требует больших затрат на оборудование и поддержание в порядке дорожных сооружений (в отличие от железнодорожного), стоимость перевозок достаточно высока для потребителей хотя для самих предприятий это не так, так как тарифы установленные государством не учитывают специфики каждого из районов, а на оборот приводят к тому, что предприятия выживает. А в связи с тем, что автотранспортный парк давно не обновлялся, приводит к убыточности отдельных видов транспорта.

      В отношении технического состояния  отрасли необходимо отметить тот  факт, что оборудование предприятий  грузового транспорта России в значительной части устарело если не физически, то морально - в связи с кризисным состоянием приобретение нового специализированного  оборудования для большинства предприятий является недостижимой роскошью. Ситуация усугубляется еще и тем, что многие отечественные производители необходимого оборудования прекратили свою деятельность, а зарубежные аналоги - намного дороже.

      Все сказанное в полной мере относится  и к предприятию ОАО ’’Агропромтранс’’. Географическое расположение г.Чудово довольно выгодно: близость к железнодорожной линии позволяет производить перевалку с железнодорожного транспорта на водный (в порт) и транспортировку по автодорогам в сопряжённые районы г.Чудово, как в направлении г. В. Новгорода, так  и в другие области.

     Открытое  акционерное общество “Агропромтранс” было зарегистрировано 12.05.2000 г. Юридический адрес: 173015 город Великий Новгород, улица Лужская 37/2. Сферой деятельности предприятия является Новгородская область.

      Основными видами деятельности общества являются: погрузо- разгрузочные работы; перевозка грузов.

      Итак, основную долю в производственной деятельности предприятия  составляет  работа по строительству федеральной дороги, перевозка груза и древесины в близ лежащие территории из вагонов и порта.

     Кроме основной деятельности осуществляются вспомогательные работы (сдача в аренду зданий и сооружений; использование территории, складских помещений длительного хранения товаров сторонних организаций; и другие).

       Управление ОАО “Агропромтранс” принадлежит акционерам, которые на общем собрании назначают генерального директора. Совет директоров собирается один раз в год для того, чтобы заслушать отчёт генерального директора о хозяйственной деятельности предприятия и его финансовом состоянии. На собраниях совета директоров вырабатываются программные решения в части стратегического и тактического развития предприятия, а также принимаются решения, которые не может принять генеральный директор в единоличном порядке из-за ограниченности его полномочий. Между собраниями совета директоров предприятием управляет генеральный директор, в пределах своих полномочий; наиболее важные текущие вопросы решаются на правлении предприятия, состоящем из руководителей структурных подразделений и руководителей первого уровня. Упрощённая схема организационной структуры управления приведена на рис.1. 
 

     Рис.1.  

     Таким образом, в ОАО “Агропромтранс” реализована и работает классическая организационная структура. Естественно, что в деловой практике предприятия невозможно обойтись только линейно-функциональными структурными связями, очень часто возникают “горизонтальные” отношения между различными службами предприятия, которые позволяют более оперативно решать большинство производственных задач. В условиях российской экономики, следует отметить, что линейно-функциональная структура не так эффективна потому, что по ней нельзя сказать какое из отделений заведомо убыточно, и  поэтому необходима матричная структура. Которая заключается в следующем, в каждом из периферийных объектов создаются свои командные центры и  экономические отделы, которые на своём уровне лучше знают какие проблемы возникли и решают их оперативно не откладывая её  на долго.

     Такая структура существовала не всегда, так как в годы наибольшего  подъёма развития предприятия, в период до переходной экономики, структура была наиболее разветвлённая, но в связи со сложившейся ситуацией в экономике, была проведена общая реорганизация и некоторые службы и отделы были ликвидированы или объединены для оптимизации деятельности ОАО ‘’Агропромтранс’’ и, соответственно, был уменьшен штат работников. 

       2.2. Анализ организационной структуры ОАО «Агропромтранс»  

      В целях наиболее рационального функционирования предприятие должно иметь такую организационную структуру, которая позволит: производить по необходимости ее изменения адекватно условиям деятельности предприятия; осуществить минимально по времени перемещение капитала из одних направлений деятельности в другие на основе оценки их эффективности; обеспечить максимально быструю передачу точной и достоверной информации по уровням управления сверху в низ и обратно для оперативного принятия решений по повышению эффективности деятельности конкретного направления и всего предприятия.

      Организационная структура управления ОАО “Агропромтранс” представлена на рисунке 1.

      Главным управленцем на предприятии ОАО  “Агропромтранс”  является генеральный директор. Он организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделении данного предприятия направлений их деятельности на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства.