Совершенствование процесса мотивации персонала в ГК «Семья»

• выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
• лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;
• выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
• постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

2. Создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций

    Управленческому персоналу при развитии системы  управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

1. Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
2. Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).
3. Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

    Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в  организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов.

    Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение  и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы.

    Таким образом, создание в организации  системы предупреждения конфликтных  ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе. 

3. Разработка  набора социальных пакетов для сотрудников организации

    Формирование  материальной системы мотивации – это постановка целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании. Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

    Основной  задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности  заставить сотрудников работать. Для этого необходимо мотивировать их, побудить к действию. Понятно, что  основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, побуждающих человека работать эффективнее. Трудно переоценить степень важности для руководителя умения воздействовать на персонал, мотивировать его на достижение оптимального результата, задействовать человеческие ресурсы в полном объеме и с максимальной эффективностью.

    Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов. В небольших местных компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.

    Однако, по моему мнению, в связи с «кадровым  голодом», в ближайшее время компании будут вынуждены активно внедрять систему дополнительных компенсаций. Решение о внедрении системы косвенной материальной мотивации (помимо использования обязательного соцпакета) очень ответственное. Однако эффективная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями.

    Руководство ГК «Семья» решило разработать для своих сотрудников три социальных пакета.

    В первый пакет входит:

• добровольное медицинское страхование – работнику, проработавшему в организации более 5 лет, предоставляется полис добровольного медицинского страхования на сумму 20 000 руб. в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги;
• компенсация услуг сотовой связи – организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 1 000 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;
• оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

    Во  второй пакет входит:

• оплата посещения фитнес-клуба – организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 4 000 руб. в год в определенном фитнес-клубе, или выплата этой суммы работнику для того что бы он мог заниматься в любом другом фитнес-клубе, но при этом если для покупки абонемента этой суммы не хватает, то сотрудник самостоятельно оплачивает разницу;
• оплата обедов – организация выплачивает сотруднику сумму в размере 2 000 руб. один раз в месяц.

    В третий пакет входит:

• оплата обучения, дополнительного образования сотрудников отработавших в организации от двух лет, как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах 15 000 руб., либо беспроцентное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные цели;
• оплата времени болезни – организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю с сохранением оклада;
• оплата дополнительных выходных организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

    Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова, единственная разница, пакет под № 1 дороже на 4000 рублей, но и его выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в компании не менее пяти лет.

    Социальные  гарантии часто являются основополагающими  в выборе работы, поэтому привлечение  высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. Рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без предоставления соцпакета на сегодняшний день выглядит практически нереальным. Соцпакет обеспечивает конкурентоспособность организации и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. По крайней мере, для половины опрошенных социологами работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы. 

    3.2 Расчет социально-экономической эффективности проектных мероприятий.

    Совершенствование методов экономического стимулирования персонала должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда  и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника.

    Увеличение  прибыли после внедрения системы  мотивации персоналом происходит в результате повышения уровня постоянной части заработной платы, внедрения системы премирования в оплату труда и предоставление социального пакета, что ведет к повышению мотивации сотрудников и как следствие повышению производительности труда. Если до внедрения данных мероприятий сотрудники не были заинтересованы в процессе труда, и можно было наблюдать их безразличное отношение к работе, то после внедрения данных мероприятий сотрудники стали более активными.

    Большинство из этих мероприятий носят затратный  характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех мероприятий  позволит увеличить среднегодовую  выручку на – 30 %.

    Затраты на реализацию приведены в Таблице 8.

    Годовой объем выручки до проведения проектных  мероприятий составляет 30 000 000 млн. рублей.

    Таблица 8 – Затраты на внедрение проекта

    Расчет  затрат на реализацию мероприятий

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы

• Заместитель директора по финансам: увеличилась на 10 тыс. руб. (от 50 до 60)

• Заместитель директора по маркетингу: увеличилась на 5 тыс. руб. (от 45 до 50)
• Директор по производству: увеличилась на 5 тыс. руб.(от 40 до 45)
• Служба продаж(2 человека): увеличилась на 5 тыс. руб. (от 25 до 30)
• Сектор по работе с регионами (2человека): увеличилась на 5 тыс. руб. (от 25 до 30)
• Менеджеры (3 человека): увеличилась на 5 тыс. руб. (от 25 до 30)

2. Заработная плата с учетом премии

    Заместитель директора по финансам: фиксированный  оклад + 0,5 % от прибыли за период времени, который равен одному году.

    Итого в год: 60 000 *12 +0,5% *30 000 000 = 720 000 + 150 000 = 870 000 тыс. руб.

    Заместитель директора по маркетинг: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году.

    Итого: 50 000 *12 +0,5% *30 000 000 = 600 000 + 150 000 = 750 000 тыс. руб.