Совершенствование процесса мотивации персонала в ГК «Семья»

1. Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы и что его порождало?
2. Когда вы относились к работе хуже всего и что породило это отношение?

    Высказанные положительные ощущения главным  образом ассоциировались с опытом работы и ее содержанием. В то же время отрицательные ощущения были связаны главным образом с  внешними условиями, в которых осуществляется работа, – ее контекстом. Расположив эти высказанные положительные и отрицательные ощущения в виде таблицы (Таблица 1), Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность – с ее контекстом.  

    Таблица 1 - Двухфакторная теория Герцберга

    Герцберг  назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение –  гигиеническими факторами. Термин “гигиена” (так же, как в здравоохранении) относится к факторам, которые  носят превентивный характер; в теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность. Вместе взятые мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга.

    Теория  Герцберга тесно связана с  иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения по-настоящему не работают. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал.

    Согласно  теории Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста.

    Теория ERG Альдерфера

    Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте (отсюда название – теория ERG [Existence – существование, Relatedness – связь, Growth – рост.]). Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений.

    В отличие от Маслоу и Герцберга  он не утверждает, что потребности  более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации  потребности. Например, согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

    ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ  ТЕОРИИ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ

    С помощью содержательных моделей  делаются попытки определить, что  мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность  или рост). Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом. Понятие “ожидание” из теории познания вносит существенный вклад в понимание сложных процессов, связанных с трудовой мотивацией.

    Мотивационная теория ожидания Врума

    В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил  свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным  процессам мотивации трудовой деятельности. На Рисунке 1 представлена упрощенная модель Врума. Как видно на рисунке, модель выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость (инструментальность) и ожидание, поэтому теорию обычно называют VIE-теория [Valence – валентность, Instrumentality – инструментальность, Expectancy – ожидание.].

Рисунок 1 – Теория ожидания (VIE) Врума в трудовой мотивации 

    Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Валентность  будет положительной, если человек из двух вариантов – “добиваться результата” или “не добиваться” – отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата вместо того, чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность, результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума – это ожидание. Ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня

    Теория  Врума не дает конкретных предложений  относительно того, чем мотивируются члены организации, как ээто делают модели Маслоу, Герцберга и Альдерфера. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию работников и определить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивационных проблем.

    Модель  Портера–Лоулера

    Портер  и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или  исполнительности. Мотивация, удовлетворенность  и исполнительность представляют собой  отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера–Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера–Лоулера предполагает (и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания), – что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

    Хотя  модель Портера–Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же слишком  сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями

    3 Разработка мероприятий  по совершенствованию системы мотивации персонала в ГК «Семья».

    3.1 Мероприятия по  совершенствованию  системы мотивации  персонала организации

1. Совершенствование системы оплаты труда.

    Заработная  плата – важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

    Так как основным мотивом (исходя из опроса, проведенного выше) люди считают заработную плату в ГК «Семья» используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в находится на достаточно невысоком уровне. Сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии и разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

    Мероприятия для совершенствования системы  оплаты труда:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

• введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);

• установление премий за перевыполнение плана;
• надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;
• выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

    Для усиления мотивации работников к  труду необходимо выполнить следующие условия:

• руководство компании должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;
• руководство должно установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу;
• руководители и менеджеры компании ГК «Семья» должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы;
• поддерживать у работников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию.

    Должна  быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника. Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

    Для повышения уровня удовлетворенности  работниками материальным вознаграждением можно необходимо проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы.

    Проведение  мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, тару и тарные материалы, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд заработной платы.

    Для данной организации было предложено несколько положений по совершенствованию  системы материальной мотивации:

• разработка константной части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
• разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

    Оплата  труда работника в этой системе  разбивается на две основные составляющие – константная и переменная:

    Константная часть оплаты труда – постоянная часть заработной платы – гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

    Консервативно-константная  часть оплаты труда — базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция (Рисунок 1): 

    Рисунок 1 - Консервативно-константная часть оплаты труда 

    Характерной особенностью консервативно-константной оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. Данный вид оплаты труда выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба).