Совершенствование организационной структуры на примере предприятия

 

     Изменение численности работающих, связанное  с их приемом и увольнением, независимо от причин выбытия и источников пополнения, называют оборотом рабочей силы.  Для оценки качества работы с кадрами используется система показателей, характеризующих движение рабочей силы и детализирующих особенности этого оборота. Для характеристики и движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

     Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

      ,                                                                                                      (2.1)

     где Т₁ - количество принятого на работу персонала, ч.;

           Т_сп - среднесписочная численность персонала, ч.    

     Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

      ,                                                                                                       (2.2)

     где Т₂ - количество уволенных работников, ч.;

             Т_сп - среднесписочная численность персонала, ч.    

     Коэффициент текучести кадров (Кт):

      ,                                                                                                      (2.3)

     где Т₃ - Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины работников, ч.;

     Т_сп - среднесписочная численность персонала, ч.    

     Итоги расчетов приведены в таблице  2.4

     Таблица 2.4

     Относительные показатели численности персонала (ч.)

 
 

     Из  данных  таблицы  видно,  что  на  анализируемом   предприятии  коэффициент текучести рабочей силы в 2010 году  составил 0,3, коэффициент оборота по выбытию – 0,34, что объясняется большим количеством уволившихся рабочих. Коэффициент по приему работников – 0,26, что  объясняется  стремлением предприятия восстановить баланс рабочей силы. Выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины показывает нерешенность таких проблем, как пьянство, хищение,  систематические  прогулы  и  так далее. Основной причиной выбытия работников является увольнение  работников  по  собственному  желанию,  это  в большей степени связано  с уходом  на  более  высокооплачиваемую работу.

     Итак, проведенный выше комплексный анализ деятельности ООО «Братскдистрибьюшн» показал финансовую нестабильность предприятия. На это повлияли такие негативные моменты, как превышение суммы кредиторской задолженности над дебиторской и нестабильность прибыли от реализации. Анализ имущественного положения предприятия показал перекос структуры имущества в сторону оборотного капитала. Предприятию рекомендуется понизить уровень оборотного капитала за счет уменьшения суммы кредиторской задолженности. Приток финансовых ресурсов в основном происходил через заемные источники. В собственном капитале на протяжении всего периода большую долю занимала нераспределенная прибыль – более половины, что говорит, о том, что этот источник был создан за счет эффективного употребления ресурсов предприятия, и в дальнейшем предприятию рекомендуется использовать данный источник. Финансовое состояние предприятия было оценено с помощью показателей ликвидности и платежеспособности. В течение всего анализируемого периода предприятие было высоколиквидным. Значения показателей финансовой устойчивости имели нестабильные значения, не соответствующие рекомендуемым значениям, что подтверждает финансовую несостоятельность предприятия. Несмотря на это, вероятность банкротства была весьма низкой. Оценка уровня деловой активности показала неэффективность использования предприятием своего экономического потенциала и невысокую рентабельность его деятельности.

     Совокупность  показателей статистики трудовых ресурсов дала представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. 
 

     2.4 Совершенствование организационной структуры управления 

     Развитие  диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. С ростом размеров предприятия, расширением номенклатуры производимых работ и продуктов и рынков их сбыта подобная структура управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряет способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций. Вследствие чего, в динамично меняющихся внешних условиях появляется необходимость перехода ООО «Братскдистрибьюшн» к матричной структуре. 

     Такая структура представляет собой сетевую  структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

     Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

     Преимуществами  матричной структуры являются:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

     Но  при всех положительных моментах перехода организации к матричной структуре имеются недостатки:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

     Поэтому внедрение матричной структуры  дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления. Кроме того, переход к такой структуре управления требует постепенного и длительного процесса введения изменений  (например, на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет).

     В сегодняшней ситуации, характеризующейся относительной стабильностью рынка сбыта и прогнозируемостью динамики внешней среды, можно рекомендовать предприятию сохранить линейно-функциональную структуру с небольшими изменениями, представленными на рисунке 2.3. 
 
 
 
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 2.3 Организационная структура ООО «Братскдистрибьюшн» 

     При этом организационные изменения сопровождаются:

     - уменьшением числа подразделений;

     - сокращением размеров подразделений;

     - групповой организацией труда как основы новой структуры управления;

     - ориентацией текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

     - быстрой реакции на изменения;

     - высокой производительностью и низкими затратами;

     - созданием условий для облегчения процесса координации.

     При детальном рассмотрении предложенной организационной структуры необходимо отметить, что управление на производственных участках не изменилось. При условии, что обычно предприятие в любой момент времени выполняет одновременно не более шести проектов, распределение трудовых ресурсов выглядит следующим образом: шесть групп рабочих средней численностью 10 человек находятся под руководством мастеров и выполняют работы на объектах. При этом на участках под руководством старших мастеров остаются две группы рабочих, обеспечивающих производство изделий, необходимых для ведения работ на объектах.  Начальники участков занимаются обеспечением, координацией и контролем процесса ведения работ.

     Служба  механика под руководством главного механика занимается автотранспортным обеспечением и, кроме того, ремонтом электрооборудования, систем отопления и вентиляции, ремонтом и механической обработкой металлоизделий.

     Участки и служба механика подчиняются заместителю  генерального директора по производству. Его основными функциями, согласно должностной инструкции, являются:

• определение технической политики производства и перспективы расширения, реконструкции, технического перевооружения, развития организации производства, труда и управления;
• достижение высокого качества выполнения подрядных работ, сокращения материальных, финансовых и трудовых затрат на производстве работ;
• обеспечение безопасных условий труда, производственной санитарии и противопожарной защиты.