Совершенствование организационной структуры на примере предприятия

      Этот подход был предложен Альфредом Чандлером. Он проанализировал, как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как «Дюпон», «Дженерал Моторс», «Стэндарт Ойл оф Нью-Джерси» и «Сире». Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей организаций, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах [8, С. 33]. 

     1.3 Этапы организационного проектирования 

      Порядок, в котором мы ранее представляли элементы концепции формирования организаций, может ввести в заблуждение. Анализ шел от формулировки задач к взаимоотношениям власти и, наконец, к общей структуре организации. Это могло привести к мысли, что структура организации вырабатывается снизу вверх: сначала прорабатываются задачи, а общая структура организации - в самом конце. Однако дело обстоит как раз наоборот. Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, -а потом составить конкретные правила.

      Можно выделить следующие основные структуры управления:

     - линейная;

     - линейно - функциональная или штабная;

     - матричная [7, С. 42].

      Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Линейная структура носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю следующего более высокого уровня; складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали. При таком построении в наибольшей степени соблюдается единоначалие и единство распорядительства- передача обязанностей для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника.

      Эта структура наиболее простая, ее преимущества:

     - в четкой системе взаимных связей, следовательно, четкости и оперативности управления;

     - в явно выраженной ответственности [6, С. 42].

      Однако  линейная структура, как правило, четко функционирует при решении стабильных задач, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. В ней отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений.

      Линейная  структура характерна для малых  предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства большие, круг решаемых вопросов возрастает, линейная структура становится неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо [3, С. 89].

      С ростом фирмы у ее руководства  возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это могут быть эксперты при президенте фирмы- референты, юридические службы и др. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно- функциональной( штабной). Она включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими- либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогает линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям.

      В чистом виде штабная структура включает штабных помощников при высших менеджерах крупных фирм в организации. К  чисто штабным подразделениям относятся, например, отделы координации и анализа, группа планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба.

      При этой структуре функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделением только после согласования с ним, что способствует более конкретному решению вопросов. Однако нагрузка на линейного руководителя резко увеличивается. Он должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениям. Он воспринимает потоки информации от подчерненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды.

      Ленейно- функциональная структура используется организациями во всем мире. Многолетний  опыт их использования показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет редко меняющиеся задачи и функции. Но чем крупнее производство и разветвление аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

      Рассмотренные виды структур управления являются традиционными  и относятся к иерархическому типу структур( или бюрократическому). Принципы их построения были сформулированы еще в начале XX века. В современных условиях изменение внешней и внутренней среды фирм отличается большой динамичностью, сами проблемы и их решения усложняются. Все это делает традиционные структуры управления, в которых достижения цели тормозится из- за задержек необходимых решений на разных уровнях иерархии, неэффективными [9, С. 81].

      Практика  управления выработала гибкие (адаптивные структуры), которые способны сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Такой структурой является матричная. Она используется на предприятиях многоцелевой деятельности. Создается специальный орган по управлению целевой программой или проектом линейно- функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления.

      Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проекта обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

      Новыми  разновидностями проектной и  матричной структур, включающими их положительные свойства, являются групповые (бригадные), венчурные, инновационные внутрифирменные структуры.  

    Название «бригадная» форма организации обычно соотносится с производством. Она представляет собой рабочий центр, имеющий “ячеистую” структуру. В обычном производственном центре работы выполняются в конвейерном режиме на основе функционального разделения труда ( обработка, сборка и т.д.). Каждый работник в зависимости от своей специализации выполняет один или два вида операций. При ячеистом построении рабочего центра необходимый набор техники сосредоточен в одном месте, вся бригада принимает участив в производстве продукта от начальной до конечной стадии.

    Достоинства этой структуры производства:

      - работник участвует в производстве от начала и до конца;

     -   он овладевает различными навыками и профессиями;

     - эффективность, так как сокращается время на перемещение из одного цеха в другой;

     -   более оперативно решаются проблемы [11, С. 58].

      Разновидностью  групповых организационных структур являются так называемые бизнес - центры. Они особенно часто используются в американских  компаниях. Как правило, такие команды насчитывают от 5-7 до 20-25 человек, несут полную ответственность за достижения поставленных целей, полностью распоряжаются выделенными под проект финансами. Главная задача этих групп - получение прибыли.

      Следование  принципу инноваций в менеджменте  является важнейшим условием выживаемости фирмы в конкурентной борьбе и  ее эффективной деятельности. Инновационные структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от значимости разрабатываемых проектов, их сложности, целевой направленности, а также от степени формализации и самостоятельности деятельности.

      Примером  может являться отдел разработки нового продукта. Это по существу вид проектно - продуктовой структуры. Отдел создается для разработки нововведения, имеющего стратегическое значение для фирмы. Формально он относится к функциональному отделу, профилю которого он соответствует. Но разработки в инновационном подразделении не включается в план работы отдела, под чьей крышей он находится. Он подчиняется непосредственно  штаб- квартире корпорации.

      Говоря  о структуре организации и  структуре управления ею, следует  помнить, что нет какой- либо идеальной  структуры. Условия работы организации различны, и эффективно действующая структура в одной организации совершенно может не подходить для другой. Структура управления связана с ключевыми основаниями организации- ее целями, механизмом функционирования, людьми, культурой корпорации; стратегией в данный период. Стратегия не остается неизменной на протяжении всего времени существования организации. Поэтому и организационная структура претерпевает изменения, а менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание формированию структур, оценке их соответствия решаемым целям и задачам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2 анализ организационной структуры управления 

    2.1 Краткая характеристика объекта  исследования 

     ООО «Браскдистрибьюшн» учреждена в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 08.02.1998 г. и учредительным договором от 15 февраля 2011 года решением собрания учредителей.

     Юридический адрес общества: 665708, Российская Федерация, Иркутская область, г. Братск, ж.р. Центральный, ул. Кирова, д.14, а/я 220.

     Целью деятельности общества является извлечение прибыли. Общество осуществляет следующие  виды деятельности:

• оказание строительных, ремонтных услуг, в том числе подрядным способом;
• осуществление работ по нулевому циклу, монтажные, отделочные, теплотехнические, теплоизоляционные и технические работы;
• электромонтажные работы (наружные и внутренние);
• линейное строительство, прокладка наружных коммуникаций;
• капитальный ремонт зданий и сооружений непроизводственного назначения;
• оказание проектных, архитектурно-проектных, проектно-сметных услуг;
• производство и реализация товаров народного потребления и производственно-технического назначения;
• ремонт и строительство домов (квартир) по заказам населения;
• торгово-закупочная деятельность, оптовая и розничная торговля;
• деятельность по реставрации объектов культурного наследия;
• производство строительных материалов, конструкций и изделий;
• оказание научно-исследовательских, транспортных, производственных, учебных, консультативных, координационных, рекламных, маркетинговых и иных не запрещенных услуг гражданам и юридическим лицам.

     2.2 Исследование существующей на предприятии системы управления персоналом 

     Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

     Организационная структура управления определяется также как форма разделения и  кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.