Совершенствование организационной культуры

В философии организации заложено объяснение существования и деятельности организации, она дает картину управления и основополагающие представления о том, чем собственно организация предприятие должна являться.

Российская философия бизнеса весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины предприятия, акционированные на базе государственных, сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма и хозяйственности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования.

Нормы и правила, которые обязательно соблюдаются и служат основным ориентиром для людей в области их поведения и взаимодействия друг с другом, языка и терминологии, отношения к руководству, к работе, составляют основу поведенческого блока оргкультуры. Это своего рода административные установки, закрепленные в письменной форме в виде приказов и распоряжений либо передающиеся посредством восприятия, научения от одного к другому.

1.2. Содержание и сущность организационной культуры

Функционирование и развитие любой организации в многом похоже на работу живого организма. Постоянные изменения вследствие воздействия со стороны внешней среды, приспособление к изменениям, все это является характеристиками и организации и живого организма.

Для выживания и процветания современная организация должна уметь формировать и накапливать потенциал роста и развития, которые в будущем могут обеспечить не только своевременную, адекватную реакцию на воздействия из вне, но и могут дать возможность активно вмешиваться в окружающую действительность, эффективно управлять работой и развитием входящих в организацию многочисленных элементов и подсистем [14].

Такой жизненный потенциал организации обеспечивает ее организационная культура, которая представляет собой ряд элементов, среди которых мотивация персонала, отношения внутри коллектива, принципы и методы выполнения работ, используемых в организации.

Наличие тех или иных элементов организационной культуры, ее особенности обуславливают различия между организациями, успех функционирования и выживания в конкурентной борьбе [6].

Управление персоналом и организационная культура организации взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации. А это с вою очередь, объясняет актуальность вопроса исследования организационной культуры организации.

Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название – название. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.

Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям [24].

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой или организационной культуры. Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и уровнем их групповой культуры существует определенная положительная корреляция. Поэтому если мы хотим создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных на формирование их внутренней культуры. Но прежде чем поговорить об этих мерах, давайте разберемся в том, какие компоненты входят в организационную культуру.

Организационная культура включает следующие компоненты:

- мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов;

- культурные ценности, доминирующие в организации, такие как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология;

- характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;

- нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, «заработал – получил» или как обоснованно отказаться от нового задания, к нормам относятся так называемые «правила игры», которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации;

              - психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками [9].

              Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации.

              Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

              Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Но с другой стороны, каждый новый сотрудник часто проходит через определенную процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации, когда более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание [26].

              Культура является неофициальным и внутренним сознанием коллектива, которое управляет поведением личностей и сама формируется на основе их поведения. Культура задает стандарты поведения и имидж фирмы, способствует успешной адаптации и слиянию вновь набранного персонала с фирмой, формирует приверженность фирме [15].

Большинство исследователей, давая определение организационной культуре, акцентируют внимание на тех ценностях, правилах и нормах, которые ее составляют, а также на двух основных функциях культуры: адаптационной и интеграционной. Отсюда культура определяется как совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, во взаимодействии сотрудников организации друг с другом и с окружающей средой и т.д.

Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур: в одной организации может быть много субкультур. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели: «толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культур; «разделяемость взглядов» – показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т. д., абсолютно принимаемых всеми членами организации; «широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации; конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а 2/3 [7].

При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия. Для нормально функционирующего предприятия, т. е. финансово устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития, расширения; «сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала (слабую организационную культуру можно распознать на основании таких признаков, как отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждениях и относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; распространение беспомощности, поиск спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствие согласия между отдельными частями организации и пр.). В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встретить различные варианты классификации организационной культуры: «культура заданий» и «социальная культура», экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская и т.д. С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпеть изменения.

Радикальные изменения в содержании оргкультуры производятся для реализации необходимого уровня результативности, когда целесообразны значительные и динамичные корректировки «правил игры», к которым относятся: фундаментальное изменение миссии организации; повышение организационной эффективности и морали; важные изменения на рынке; поглощение, слияние, создание совместных предприятий; значительные технологические перемены; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность; быстрый рост организации [14].

Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации.

Содержание организационной культуры может рассматриваться по следующим направлениям.

1. Конкретная организационная культура коллектива может рассматриваться на основе следующих характеристик:

- ценностей (как набора ориентиров в том, что хорошо и что плохо) и норм (как набора предположений и ожиданий относительно определенного типа поведения);

- веры во что-то и отношения к чему-то – веры в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и т. п.; отношения к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали;

- осознания себя и своего места в организации – одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других – через индивидуализм;

- трудовой этики и мотивирования – отношения к работе и ответственности за нее; разделения и замещения работы;

- чистоты рабочего места; качества работы; привычек, связанных с работой; оценки работы и вознаграждения; отношений «человек-машина»; индивидуальной и групповой работы; продвижения по службе;

- процесса развития и обучения работника – бездумного или осознанного выполнения работы; полагаются в организации на интеллект или силу; процедур информирования работников; признания или отказа от важности использования логики в рассуждениях и действиях; подходов к объяснению причин;

- взаимоотношений между людьми – в зависимости от возраста и пола, статуса и власти, мудрости и интеллекта, опыта и знаний, ранга и протокола, религии и гражданства; степени формализации отношений, получаемой поддержки, путей разрешения конфликтов;

- коммуникационной системы и языка общения – использования устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникаций; жаргона, аббревиатур, жестикуляции;

- осознания времени, отношения к нему и его использования – степени точности и относительности времени у работников; соблюдения временного распорядка и поощрений за это; монохроматического или полихроматического использования времени;

- внешнего вида, одежды и представления себя на работе – разнообразия униформ и спецодежды, деловых стилей;

- того, что и как едят люди, привычек и традиций в этой области – организации питания работников, в том числе наличия или отсутствия специальных мест для этого на предприятии; приносят люди еду с собой или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации питания; периодичности и продолжительности питания; работники разных уровней едят вместе или отдельно и т. п.

Осознание и разделение коллективом перечисленных элементов организационной культуры делает действия работников более осмысленными, значительными и мотивированными [25].

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в коллективе. Если в организации возникают критические ситуации, сотрудники испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему при этом отдается предпочтение, в дальнейшем проявляется в формировании системы ценностей и верований персонала, его мотивации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей.

В силу того что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники сознательно или неосознанно подстраиваются под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в коллективе.

4. Критериальная база поощрения и наказания сотрудников.

На формирование организационной культуры, а через этот процесс – и на мотивацию сотрудников существенно влияют критерии поощрения персонала. Члены организации, осознав, за что они получают вознаграждение либо наказание, достаточно быстро формируют представление, что хорошо, а что плохо в организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым определенную организационную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, продвижении сотрудников и их увольнении, существенно влияют на ценности, которые будут разделяться сотрудниками организации и, следовательно, влиять на их мотивацию [17].