Совершенствование организационной культуры

     По  степени влияния выделяют несколько  типов культур.

     Бесспорная  культура характеризуется небольшим  количеством основных ценностей  и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.

     Слабая  культура практически не содержит общеорганизационных  ценностей и норм; у каждого  элемента организации они — свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

     Сильная культура открыта влиянию как  изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями  и посторонними лицами. Она активно  ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов.[15] 

1.4 Методы формирования организационной культуры 

          В настоящее время разработаны  различные методы, которые позволят руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации. Для разных стран и отраслей эффективной является разная организационная культура, так что не может быть единой оптимальной культуры предприятий, которую остаётся лишь сформировать в каждой организации в той или иной

стране.

     После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство, прежде всего, определяет, каким должна быть философия практики управления. Исходя из философии управления, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры. В принципе, руководство предприятия может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив её развития сверху с расчётом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается снизу: менеджеры должны отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом ьподразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации.[16]

           Источниками организационной культуры являются:

1) взгляды,  ценности и представления основателей организации;

2) коллективный  опыт, полученный при создании  и развитии организации;

3) новые  взгляды, ценности и представления,  привнесённые новыми членами организации и руководителями.

          Первый источник является определяющим на стадии формирования организации и, следовательно, организационной культуры, т. к. основатели (организаторы) определяют основную цель существования организации – миссию, принципы взаимодействия, а также подбирают сотрудников, которые являются единомышленниками в основных вопросах, направляют и регулируют их поведение.[17]

         «Комбинация того, на что обращают внимание, и на что не обращают внимание лидеры» позволяет подчинённым познакомиться с представлениями лидера по разным аспектам деятельности организации. «…по предметам, на которые лидеры обращают особое внимание, можно составить мнение об их приоритетах, целях и представлениях. Если они сосредоточивают внимание на слишком многих вещах или непоследовательны в выборе объектов своего особого интереса, подчинённые используют другие сигналы или собственный опыт, чтобы определиться, что на самом деле считать действительно важным; вследствие этого в организации возникает весьма широкий спектр представлений и формируется большое количество субкультур»

      

                                                                                                       Таблица 1

Механизмы внедрения культурных основ (На что обращают внимание, что оценивают и     Структура и устройство организации (как

что контролируют) 

 

     «В  тех случаях, когда организация  оказывается в кризисной ситуации, способ выхода из неё, предлагаемый её лидерами и работниками, приводит к формированию новых норм ценностей и рабочих процедур и выявляет важные базовые представления. Кризис особенно значимы при формировании и распространении культуры, поскольку повышенная эмоциональная напряжённость, характерная для этих периодов, позволяет повысить интенсивность обучения. Кризисы вызывают тревогу, а её снижение является мощным мотивирующим средством усвоения нового знания».

     «Если основатели или лидеры хотят привить своим подчинённым собственные ценности и представления, они должны создать соответствующую систему поощрения, продвижения и статусов. Сиюминутные сообщения, определяемые каждодневным поведением лидера, могут подкрепляться в долговременной перспективе системой поощрения, принятой в организации. Если сообщения разных уровней будут противоречит друг другу, мы можем получить чрезвычайно конфликтную организацию, обладающую неясной культурой или вообще её не имеющую».

       «В молодых организациях устройство, структура, архитектура, ритуалы,  анекдоты и официальные заявления – факторы закрепления, а не формирования культуры. Когда организация вступает в пору зрелости и стабильности, те же механизмы обращаются впервичные «культуросоздающие» механизмы, которые будут ограничивать действия

будущих лидеров. Называют эти механизмы вторичными постольку поскольку они работают только при соответствии первичным механизмам, обсуждавшимся выше. Будучи непротиворечивыми, они способствуют созданию организационных идеологий и формализации неформальных уроков, воспринятых в начальный период существования организации, в случае же их противоречивости они либо будут игнорироваться, либо станут

источниками конфликта».

       «Как показывает опыт успешных  западных корпораций, их руководители; придерживаются других, нежели российские предприниматели, моделей поведения, ориентированных на применение современных технологий командного менеджмента. Так, С. Д. Бетчел, владелец и многолетний президент американской инженерно-строительной корпорации “Betchel Group”, анализирует истоки успехов своей компании»1.

      Он считает, что реализация  философии корпоративного управления «непрерывное усовершенствование» (Continuous Improvement), которая привела к долговременным финансовым успехам компании и обеспечила ей репутацию надежного партнера, чье качество продукции и услуг не вызывает сомнений у потребителей, была бы невозможной, если бы руководство последовательно не реализовывало свою собственную, основанную на командном духе, модель руководства. Эта модель предполагает, что каждый эффективный руководитель влияет на других таким образом, чтобы они, преодолевая собственные корыстные эгоистические интересы, действовали во благо организации.

управленческой  команды было сфокусировано на:

      - учете финансовых интересов потребителей;

      - способности пробуждать энергию подчиненных на достижение будущих

         результатов;

      - укреплении чувства собственника у членов управленческой команды;

      - создании атмосферы доверия путем поддержания личным примером высших

         - стандартов качества в работе.

      Чтобы управленческая команда  работала эффективно, каждый ее член, несмотря на свой пост и высокий статус, должен быть готов делегировать властные полномочия своим коллегам, должен быть открыт критической самооценке и оценке коллег, поддерживать дисциплину и сохранять толерантность в любых, самых сложных условиях. Высокая эффективность команды основана на взаимном доверии ее членов, и только умножение усилий и способностей каждого дает синергетический эффект при решении самых сложных проблем.[20] 

2.Экономическая  характеристика предприятия «Юпитер-тур» 

2.1 Особенности деятельности предприятия 

     Торгово-производственное частное унитарное предприятие «Юпитер-тур» создано в соответствии с законодательством.

     Предприятие зарегистрировано от 27.09.2007 года № 674, является юридическим лицом, имеет самостоятельный  баланс, свой расчетный, валютный и  иные счета, печати и штампы со своим наименованием, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в судах.

     Целью деятельности предприятия является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли.

     Предметом деятельности являются:

- Оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями.

-  Розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями.

-  Неспециализированная оптовая торговля непродовольственными товарами.

- Прочие виды деятельности в соответствии с общегосударственным классификатором видов деятельности. 
 
 
 
 
 
 

2.2 Анализ структуры аппарата управления 

Схема 1.Структура аппарата управления

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     В соответствии со структурой главным  руководителем и представителем предприятия является директор. У  директора в подчинении находятся  главный бухгалтер, заместитель  и заведующий отделом торговли. Заместителю подчиняются экономисты и товароведы. Заведующему отделом торговли подчиняются продавцы, кассиры, контролер торгового зала, грузчики и уборщицы. Главный бухгалтер заведует вопросами бухгалтерского учета. В его подчинении находится бухгалтерия.

     Заместитель директора отвечает за следующие  направления деятельности предприятия:

     - организацию обеспечения необходимыми товарами требуемого качества;

     - руководство разработкой проектов планов и балансов материально-технического снабжения, планов создания необходимых запасов на основе определения потребностей в материальных ресурсах с использованием прогрессивных норм расхода;

     - обеспечение подготовки экономистами и товароведами заключения договоров с поставщиками, изучение целесообразности и возможности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материальных ресурсов и прочее.

     Отдел торговли осуществляет следующие функции:

     — приемка товаров со склада в отдел;

     — реализация товаров оптом и в  розницу;

     — применение прогрессивных форм торгового  обслуживания;

     — создание условий для правильного  выбора товаров покупателями;

     — оформление кассовых и товарных операций, а также выдача покупателям товарных чеков;

     — доведение информации о товарах  до сведения покупателей при продаже  товаров, а также предоставление для ознакомления документов, предусмотренных  законодательством (сертификаты, заключения пр.);

     — обеспечение исправности торгового  оборудования, контрольно-кассовых машин, средств измерения, соблюдения правил хранения и использование торгового  инвентаря;