Совершенствование организационного механизма проведения отбора персонала

     Общими  этапами любого направления кадрового  аудита является этап оценки персонала  и рекомендаций по кадровому составу  и этап реализации программ.

     В рамках выделенных направлений кадрового  аудита могут быть использованы следующие  процедуры:

       анализ нормативных документов  предприятия (положение, структура  аппарата управления, штатное расписание, документы совещаний, анкетирование  и интервьюирование сотрудников  аппарата управления);

       анализ кадрового потенциала  предприятия (укомплектованность  подразделений кадрами, увольнения, поощрения, сокращения, наказания,  дополнительные вознаграждения, конфликты). 

     3.2  Обоснование и выбор альтернатив

     Обоснование и выбор альтернатив осуществляется на основе установления критериев решения. Под критериями принятия решений  понимаются факторы (стандарты) по которым  предстоит оценивать альтернативные решения, оказывающие одновременное  влияние на все планы.

     Факторы – условия, влияющие на принятие решения.

1. Вероятность риска отклонения от цели;
2. Последствия;
3. Надежность мероприятий;
4. Влияние предлагаемых мероприятий на другие мероприятия и проблемы;
5. Ограниченные средства (ресурсы);
6. Состояние финансовых ресурсов;
7. Состояние технологических возможностей;
8. Кто решает вопросы.

     Определение значимости факторов. При определении  значимости каждого фактора (вес  фактора) можно использовать различные  методы например выставлять по 5 – ти бальной шкале. Чем больше влияние фактора на рассматриваемые альтернативы, тем его оценка выше. Чем меньше влияние, тем оценка его ниже. Промежуточное влияние – оценка в пределах шкалы.

Таблица 3 – Определение значимости фактора

     Выставление значений весовых коэффициентов  на конкретную альтернативу. Принцип выставление значений весовых коэффициентов на конкретную альтернативу основан на приоритетности. Чем больше влияние на конкретную альтернативу, тем оценка ниже. Чем меньше влияние, тем оценка больше. Промежуточное влияние соответственно.

     Принятие  решений по выбору альтернатив происходит следующим образом:

     (3/3)* 3  * (2/3)* 5 * (4/4)*5 *(3/2)* 4 * (3/3)* 4 * (4/4)*4 * (3/2)* 3  * (3/3)* 4= К1

     К больше 1, тогда предпочтительна  альтернатива В (2) – организация кадрового аудита 

     Таким образом, проанализировав предложенные альтернативы, было выявлено, что альтернатива В - «Организация кадрового аудита на предприятии» является предпочтительнее альтернативы А – «Переподготовка руководящих кадров. Обоснование и выбор осуществлялся на основе установления факторов влияющих на принятие решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     На  основании проведенного в курсовой работе исследования можно сформулировать следующие выводы:

     На  основе изучения теоретических аспектов подбора, отбора и оценки персонала, следует отметить, что деятельность кадровых служб в направлении  подбора и отбора персонала призвана содействовать решению главной  задачи – обеспечению потребности  организации в персонале в  необходимом количестве и качестве. Кроме кадровых служб в этой работе участвуют и другие линейные и  функциональные подразделения организации.

     При отборе персонала соблюдается следующая  последовательность действий: изучение документов претендентов; анализ анкетных, биографических и других письменных источников, в том числе характеристик, рекомендаций, если они есть; различные  испытания; собеседование с претендентом и использование для отбора различных  персонал-технологий; медицинское освидетельствование.

     Важным шагом в процессе обеспечения предприятия человеческими ресурсами является отбор кандидатов, которые смогут результативно работать в организации. Поэтому разработка системы отбора и оценки персонала становится одной из важнейших составляющих общей системы управления предприятия.

     Во  второй главе проведен анализ деятельности ОАО «Прогресс»: дана характеристика предприятия, приведена организационная структура предприятия, а также структура отдельного структурного подразделения, также были разработаны положение структурного подразделения и должностная инструкция начальника отдела.

     В третьей главе были рассмотрены  альтернативы принятия управленческого  решения и после проведенного анализа, было принято оптимальное  управленческое решение.