Совершенствование организационного механизма проведения отбора персонала

 

     Таким образом, в соответствии с международными стандартами было разработаны положение об отделе социального развития и должностная инструкция начальника отдела социального развития. Также была составлена матрица ответственности подразделения, которая показывает ответственность работников отдела социального развития за выполнение основных функций.

 

3. ПРИНЯТИЕ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1. Предлагаемые решения и их характеристика

     Чтобы принять соответствующее управленческое решение, необходимо рассмотреть предложенные альтернативы. Характеристика альтернатив  поможет выявить их преимущества и недостатки.

     Первая  предложенная альтернатива это «Переподготовка  руководящих кадров» 

     Условия рыночной экономики требуют от руководителя новых знаний и особых подходов к  управлению, что обусловливает необходимость  формирования специальной системы  их подготовки и переподготовки.

     Сегодня обучение управляющих и их резерва  ведется в 3-х направлениях:

     1. Начальная профессиональная подготовка  в вузах и специализированных  учебных заведениях по подготовке  специалистов в области управления  персоналом

     2. Переподготовка дипломированных  специалистов на специализированных  отделениях и факультетах при  высших учебных заведениях.

     3. Постоянная квалификационная учеба  в отраслевых и региональных  системах повышения квалификации  специалистов, а также непосредственно  на производстве.

     Работа  в области создания новой действенной  системы подготовки и переподготовки управляющих кадров только начинается. Существующая система не является достаточно эффективной в силу ряда обстоятельств: недостаточно внимания к этому вопросу, дефицита средств на обучение, знаний в этой области и т.п.

     Опыт  трудовых зарубежных фирм и корпораций показывает, что вложенные средства и потраченное на обучение время  с лихвой оправдывают себя. Именно поэтому, например, в компании "Дженерал Моторз" вопросам подготовки и переподготовки управляющих уделяют около половины того времени, которое занимает решение  вопросов производства.

     В "Форде", как и многих других концернах, ежегодно для каждого  управляющего разрабатывается специальный  план повышения квалификации.

     В настоящее время в западных странах  практикуется ансамблевая система  подготовки руководителей, которая  заключается в том, что в одной  группе могут заниматься управленцы разных уровней управления.

     Во  многих зарубежных фирмах для каждого  ответственного руководителя всегда готовится  для замены как минимум два  человека: один - готовый немедленно приступить к работе, если этого  потребуют обстоятельства и другой, который будет подготовлен в  течение ближайших двух лет.

     В Японии уделяет большое внимание вопросам переподготовки руководящих  кадров. Во многих школах переподготовки менеджеру прикалывают на пиджак «ленточки позора» (их может быть до 17 - по количеству экзаменов, которые  предстоит сдать. Ленточки откалывают по мере сдачи экзаменов.

     Весьма  перспективным направлением в последнее  время стало создание собственных  учебных центров на предприятиях и в крупных фирмах. Так программа  корпорации «Крайслер» предусматривает  три года обучения в вузе и два - в учебном центре.

     Не  ослабевает внимание к проблемам  подготовки управленческих кадров в  Германии, Великобритании, США, Швеции и других странах с высокоразвитой рыночной экономикой.

     В Западной Европе в настоящее время  функционирует более 200 Центров обучения специалистов по управлению.

     Интересный  опыт подготовки кадров имеет ЗАО  «НКМЗ», на котором была создана  и в настоящий период активно  функционирует постоянно действующая  система производственно-экономического обучения кадров. Общее руководство  этой работой осуществляет правление  акционерного общества. Участвуют в  этом процессе ученые и преподаватели  вузов. С целью ускоренной адаптации  к работе в рыночных условиях системой обучения охвачены все первые руководители цехов, цеховой персонал, а также  руководители профсоюзных комитетов  производственных структурных подразделений. Это обеспечило единый подход и адекватное понимание проблем перехода к  новым условиям хозяйствования в  рыночных отношениях и дала возможность  методически подготовить руководителей  и специалистов к проведению занятий  непосредственно в коллективах.

     С 1994 г. в ЗАО «НКМЗ» ежегодно проводится обучение и проверка знаний руководителей  и их резерва по вопросам стратегического  планирования и управления.

     Использование передового зарубежного и отечественного опыта с учетом специфических  условий хозяйствования Украины  будет способствовать созданию действенной  системы подготовки и переподготовки управленческих кадров. 

     Вторая  предложенная альтернатива это «Организация кадрового аудита на предприятии»

     Оценить возможности кадрового потенциала - одна из задач кадровой политики предприятия. Кадровый потенциал - совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное  функционирование организации. Когда  организация переходит к новому этапу развития, то создаются инновационные направления работ, расширяется объем задач, увеличивается кадровый состав, возникают проблемы командообразования - это повышает требования к кадровому потенциалу.

     Оценка  кадрового потенциала может проводиться:

       по всей компании и охватывать  всех сотрудников, как руководителей,  так и специалистов;

       в отдельных подразделениях;

       по уровням управления;

       для решения конкретной задачи  управления.

     При проведении оценочных мероприятий  используются различные методики психологической  и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и  анализа информации, социометрия, групповые  оценочные методы. Применение взаимодополняющих  методик позволяет считать достоверной  ту информацию, которая получена в  ходе оценки кадрового ресурса.

     Результаты  кадрового мониторинга могут  служить основой для оптимизации  расстановки кадров, планирования мероприятий  коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля  управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями.

     Анализ  кадрового потенциала стал проводиться  с появления интереса к персоналу, как к важному ресурсу организации, в исполнении которого скрыты значительные резервы, а любой ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической  эффективностью использования. Поэтому  предприятию необходимы инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее  использовать персонал.

     Существовавшая  ранее и существующая сегодня  система учета и система оценки персонала на российских предприятиях не позволяет рассматривать кадры, как объект для инвестиций.

     Можно выделить три основные задачи анализа  кадрового потенциала:

       предоставить информацию, необходимую  для принятия решения в области  управления персоналом как для  менеджеров по персоналу, так  и для высшего руководства;

       обеспечить менеджеров методами  численного измерения стоимости  человеческих ресурсов, необходимых  для принятия конкретных решений;

       заставить руководителей думать  о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а, скорее, как об объектах, которые  следует оптимизировать.

     Следовательно, анализ кадрового потенциала - это  процесс выявления, измерения и  предоставления информации о человеческих ресурсах.

     Если  рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых  функций, то возможности анализа  кадрового потенциала в рамках отдельных  функций можно представить следующим  образом:

       при отборе персонала анализ  потенциала позволяет сделать  процесс планирования потребностей  в персонале, планирования бюджета  приобретения человеческих ресурсов  более эффективными и, предоставив  систему оценки экономической  ценности кандидатов, даст менеджеру,  проводящему отбор, возможность  выбрать того из них, кто  способен принести компании большую  пользу;

       анализ кадрового потенциала  может облегчить принятие решений,  связанных с распределением ресурсов  на развитие персонала, помогая  спланировать бюджет на программы  подготовки работников и определить  ожидаемый уровень отдачи от  инвестиций в подготовку;

       анализ кадрового потенциала  может помочь руководителю в  выборе кадровой политики, т.е.  оценить плюсы и минусы набора  специалистов извне и продвижения  своих работников внутри организации.

     Процесс оценки персонала является способом измерения индивидуального вклада каждого работника в общий  результат работы всего предприятия, т.е. ценности или стоимости работника  для предприятия, и, как последствие, позволяет определить персонализацию инвестиций при формировании кадрового  капитала.

     Инновационность данного процесса оценки кадрового  потенциала заключается в том, что  параллельно с оценкой идет развитие персонала.

     По  определению, аудит - проверка финансовой деятельности. В этом смысле "кадровый аудит - диагностика соответствия персонала  организации ее целям и ценностям".

     Предметом оценки кадрового аудита является:

       адекватность кадрового потенциала  совокупного работника задачам  предприятия;

       соответствие численности профессионально-квалифицированного  состава, среднего разряда, производительности  и других количественных показателей  необходимому или проектируемому  значению;

       влияние профессиональных и личностных  качеств отдельных работников (управленческой  и профессиональной "элиты") на  уровень кадрового потенциала  и оценку предприятия в целом;

       затраты на реструктуризацию  с целью приведения в соответствие  указанных показателей, в том  числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.

     Кадровый  аудит на предприятии имеет несколько направлений. Данные направления и этапы могут быть использованы в сочетании в зависимости от целей и задач.

     Одним из направлений кадрового аудита может быть персонализация ошибок, приносящих убытки. На основе данного анализа предполагается проведение оценки кадрового потенциала, его переподготовки и обучения.

     Задача  кадрового аудита профессиональной компетенции персонала (ПКП) заключается  в оценке потенциала для продвижения  некомпетентных сотрудников, а также  в организации обратной связи  с сотрудниками для определения  качества их работы и предприятия  в целом.

     Кадровый  аудит командной компетентности предприятия (КК) направлен, на оценку эффективности формирования рабочих  групп (команд), на сохранение ядра кадрового  потенциала предприятия и выработку  командной культуры и ее стратегии. Цель данного аудита - создание управленческой команды, способной эффективно работать.

     Кадровый  аудит эффективности системы  управления персоналом (ЭСУП) направлен  на установление кадровой структуры, отвечающей сложившейся ситуации и способной  реализовать план эффективного развития кадрового потенциала предприятия.