Совершенствование организационного механизма проведения отбора персонала

     1. Разработка методики оценки персонала  непосредственно для данной организации.

     2. Создание оценочной комиссии  с участием руководителя оцениваемого  работника, специалистов разных  иерархических уровней, специалистов  службы управления персоналом, либо  специализированных оценочных центров.

     3. Определение времени и места  проведения деловой оценки.

     4. Установление процедуры, формы  подведения итогов оценивания.

     5. Документационное, информационное  и техническое обеспечение процесса  деловой оценки (создание полного  комплекта документации в соответствии  с методикой оценки, программного  обеспечения и так далее).

     6. Консультирование оценщиков со  стороны разработчика методики, специалиста по применению методики.

     Выделяют  несколько этапов деловой оценки: сбор предварительной информации по необобщенной оценке работника со стороны  оценщика, обобщение полученной информации, подготовка руководителя (линейного) к  оценочной беседе с подчиненным, оцениваемым работником, проведение оценочной беседы и подведение ее результатов, формирование руководителем  экспертного заключения по результатам  деловой оценки и его представление  в экспертную комиссию, принятие решений  экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

     В процессе оценки необходимо использовать перечень критериев и показателей, позволяющих оценить степень  соответствия характеристик претендента  предъявляемым к должности требованиям, установленным работодателем. Критерии оценки деятельности персонала целесообразно  классифицировать по следующим признакам (рисунок 1).

     Рисунок 1 - Рабочая классификация критериев  оценки персонала

     Пояснения к рисунку 1:

     1.1. Общеорганизационные критерии подразумевают  их применимость к оценке всех  категорий сотрудников.

     1.2. Специализированные критерии применяются  для оценки определенных должностей  или категорий работников.

     2.1. Количественные критерии предполагают  оценку характеристик, измеряемых  количественно. К подобным показателям  можно отнести результаты работы  сотрудников, своевременность и  полноту выполнения установленных  планов.

     2.2. Качественные критерии используются  для определения величины характеристик,  не выражаемых цифрами. К данным  критериям оценки можно отнести  некоторые показатели качества  работы, индивидуальные характеристики  работников (личные и деловые  качества, особенности рабочего  поведения и прочие).

     3.1. К объективным критериям относятся  стандарты, нормативы качества  и производительности, которые могут  быть использованы для оценки  любой работы.

     3.2. К субъективным критериям целесообразно  отнести характеристики, величина  которых устанавливается на основании  мнений и оценок экспертов  (например, линейных руководителей).

     На  основании существующего перечня  критериев руководство службы управления персоналом организации отбирает наиболее значимые для конкретной должности  или группы работников показатели и  оценивает по ним характеристики кандидатов на вакантные должности. Степень соответствия характеристик  критериям оценки можно оценить  в баллах. Эти уровни зависят от работы каждого сотрудника в сравнении  с его должностной инструкцией.

     Для того чтобы критерии действительно  работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, существенными  для данного рабочего места. При  этом необходимо отличать качества, которыми должен обладать кандидат при приеме на работу, и которые нужно ему приобрести, освоившись с работой и адаптируясь к ней, после занятия данной должности.

     При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества. Нисколько не умаляя важности этих качеств, хотелось бы заметить, что  в плане принятия решения все  они вторичны по отношению к группе из трех характеристик: управляемости, обучаемости, адекватности.

     Управляемость. В структуре организации над каждым наемным сотрудником есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник не управляем, или управляем с трудом, перспективы его в этой компании весьма сомнительны. Неуправляемость проявляется, в первую очередь, в попытках «лезть со своим уставом» и «показывать, кто тут главный». Повнимательнее присмотреться к управляемости кандидата могут заставить и некоторые факты его трудовой биографии. «Факторами риска» являются: предшествовавшие трудоустройству работа «свободным художником» (фрилансерство), управление собственным бизнесом, занятие должности, более высокой по статусу, чем рассматриваемая. Во всех этих случаях кандидат будет вынужден столкнуться со сменой своего социального статуса, получить больше «дураков-начальников», нежели имел прежде. Неуправляемость – серьезное противопоказание для того, чтобы кандидата рекомендовать на позицию. В отличие от неуправляемости, «бесхребетность» является противопоказанием только для тех вакансий, где, в первую очередь, будет важна «несгибаемость» кандидата, его умение отстаивать интересы компании и «не поддаваться на провокации». В остальных случаях такие работники могут работать весьма успешно, поскольку начальство будет ценить их за отзывчивость к сверхурочной работе и безмолвное усердие.

     Чем выше обучаемость, тем лучше адаптивные способности человека. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче пройдет адаптация в коллективе. Кроме того, обучаемость – это способность извлекать полезные уроки из своих и чужих ошибок. И, наконец, быстрообучаемый специалист быстрее сможет принести компании долгожданную прибыль, чем его «медленный» коллега. Способность к обучению проявляется, в первую очередь, в познавательной активности. Если человек посещает языковые курсы, получает второе высшее образование и тому подобное, то можно заподозрить в нем способность к обучению. Регулярное повышение профессиональной квалификации (участие в соответствующих тренингах, семинарах, чтение специальной литературы) тоже выдает человека обучаемого. Таким же свидетельством может являться наличие в трудовом опыте резких смен сферы деятельности (при обязательной успешности последующей работы). В процессе интервью обучаемость можно исследовать, обсуждая с кандидатом различные моменты его опыта – что было трудно, чем гордится и т.д.

     Адекватность, наверное, самый очевидный фактор. Отслеживание адекватности, обычно, проблем не представляет – если ответы кандидата соответствуют задаваемым вопросам, а поведение и эмоциональные реакции органичны сложившейся ситуации, должно быть, с адекватностью все в порядке. Важность адекватности также очевидна: адекватный сотрудник делает то, что ему поручают, а не то, что он под этим понял, реагирует на окружающую действительность, а не на свои представления о ней, более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив.

     Для проведения оценки создается комиссия, в которую могут включаться следующие  представители организации: непосредственный руководитель, представитель службы управления персоналом, вышестоящий  руководитель, коллеги работника  из других подразделений. К мнению последних  следует относиться осторожно, так  как их оценки могут быть субъективными. В целом подход к выбору процедур оценки и формы их проведения полностью  подчиняется поставленным в организации  бизнес - задачам.

     Полученная  информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и  давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов  оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

3. Методы отбора персонала

     В рамках процесса поиска персонала происходит информирование потенциальных сотрудников  о наличии вакансии в рамках организации, что реализуется посредством  опубликования разнообразных информационных материалов, содержащих информацию о  наличии вакансии, а также о  профессиональных, квалификационных, личностных и психологических требованиях, предъявляемых к кандидатам на ее замещение.

     Важным  нюансом процесса отбора персонала  является его четкая ограниченность во временных рамках, которые согласуются  с непосредственными потребностями  и интересами организации.

     К отбору персонала предъявляются  ряд требований:

     1) объективность;

     2) системность;

     3) корректность по отношению к  кандидатам;

     4) адаптированность;

     5) актуальность;

     6) четкое планирование;

     7) ограниченность определенными временными  рамками.

     Итогом  процесса отбора персонала является определение одного или нескольких кандидатов, наиболее соответствующих  предъявляемым со стороны организации  требованиям. В силу того что специалист по управлению персоналом, проводящий отбор, не может в полной мере учесть специфику определенной должности, конечное решение относительно отбора конкретного кандидата должно приниматься  его будущим непосредственным начальником.

     Выделяет  шесть ступеней в процессе отбора и оценки персонала, который включает:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
5. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
6. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

     Решение при оценке кандидатов обычно состоит  из нескольких этапов, которые следует  пройти заявителям. На каждом этапе  отсеивается часть заявителей или  же они сами отказываются от процедуры. До принятия организацией решения о  приеме кандидата на работу он должен пройти эти этапы отбора. Естественно, что большинство предприятий  используют не все этапы – все  зависит от характера вакансии.

     Отбор персонала осуществляется с помощью  определенного набора методов. Как  в отечественной, так в зарубежной теории управления персоналом отсутствует  единый подход к методам отбора персонала. Несмотря на это, можно выделить следующие  основополагающие виды методов отбора персонала

     1) по предмету оценки выделяют  методы, позволяющие оценить профессиональные  и психологические особенности  кандидата;

     2) по субъекту оценки выделяют  индивидуальные и групповые;

     3) по целям оценки выделяют практические  и прогностические;

     4) по каналу передачи информации  выделяют вербальные и невербальные;

     5) по объекту оценки выделяют  направленные на оценку управленческого,  исполняющего и младшего обслуживающего  персонала;

     6) по результатам выделяют количественные, качественные и комбинированные  методы;

     7) по сущности выделяют традиционные  и нетрадиционные методы оценки.

     Подобное  деление методов отбора персонала  является достаточно условным.

     На  практике наиболее актуальными становятся традиционные методы отбора персонала, к которым относятся:

     1) анкетирование;

     2) тестирование (психологическое, профессиональное);

     3) метод ранжирования;

     4) метод описания.

     Однако  наряду с традиционными методами отбора персонала присутствуют и  нетрадиционные, к которым относятся  следующие:

     1) метод анализа конкретных ситуаций;

     2) метод экспертных оценок;

     3) деловые игры;