Совершенствование организации производственной деятельности ОАО «Нафтан»

     2. Создание коллегиального руководства улучшением деятельности. Коллегиальное руководство необходимо и может осуществляться советом или комиссией по улучшению деятельности. Руководящий совет или комиссия представляет собой группу из высших руководителей или их представителей, а также служащих и рабочих. Совет изучает процесс совершенствования деятельности, и приспосабливает его к условиям организации. Опыт показывает, что нет универсальных конкретных рекомендаций, которые соответствуют нуждам повышения качества для всех предприятий, организаций и даже подразделений одной организации.

     Руководящий совет по улучшению работы играет роль разработчика процесса улучшения деятельности, подготавливает предприятие к его внедрению и направляет реализацию этого процесса.

     3. Вовлечение всего руководящего состава. Весь руководящий состав несет ответственность за реализацию процесса улучшения деятельности. Это требует активного практического участия каждого управляющего и руководителя среднего звена в рамках организационной структуры - от генерального директора до главного бухгалтера. Каждому руководителю нужна особая подготовка для понимания новых требований к стандартам деятельности и связанных с ними методов улучшения деятельности.

     4. Участие служащих и рабочих. После вовлечения в процесс улучшения деятельности всего руководящего состава наступает пора привлечения служащих и рабочих. Это осуществляется начальником каждого подразделения, формирующим «группу улучшения работы» в составе подразделения. Как руководитель такой группы, начальник отвечает за обучение ее членов использованию тех методов улучшения работы, которым он уже обучен. Задачи группы улучшения работы - определение результатов деятельности своего подразделения и внедрение системы, непрерывно совершенствующей деятельность.

     5. Индивидуальное участие. Как бы ни были важны коллективные действия, нельзя забывать об отдельно взятом человеке. Необходимо разработать систему, способствующую личному участию, оценке и признанию результатов такого участия и вклада, вносимого каждым работником в повышение эффективности и качества.

     6. Группы по совершенствованию систем и процессов. Каждое повторяемое действие в любом подразделении представляет собой процесс, которым можно управлять теми же методами, что применяются при управлении обычным технологическим процессом. Необходимо составить схему последовательности операций, а затем организовать измерения, проверки, обеспечить каналы обратной связи. При осуществлении каждого процесса, хотя он может охватывать многие участки, и даже различные функциональные подразделения, должно быть одно лицо, ответственное за успешное функционирование данного процесса.

     Группа  по совершенствованию систем состоит  из отдельных представителей каждого  участвующего в процессе подразделения. Такая группа обеспечивает внедрение  наиболее эффективной системы взаимодействия подразделений и такое совершенствование  части процесса, которое бы не оказывало негативного влияния на весь процесс.

     7. Вовлечение поставщиков. В современных условиях почти все предприятия и организации хотя бы частично зависят от аутсайдеров, прежде всего поставщиков. Ни один успешный процесс улучшения деятельности не может осуществляться без содействия поставщиков.

     8. Обеспечение качества функционирования систем управления. В

     течение многих лет на предприятиях, в организациях действовали подразделения, занимавшиеся в основном измерением показателей  качества и составлением отчетов о состоянии обеспечения качества в процессе производства.

     Такие подразделения, как службы обеспечения  качества и надежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем  и исправление ошибок; в результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства.

     Средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению качества продукции, должны быть перераспределены так, чтобы система управления регулировала текущие операции и не допускала возникновения проблем. Нужно лечить больного, а не заниматься болезнями. В большинстве случаев болезнью поражены системы управления.

     9. Формирование стратегии и тактики улучшения деятельности. Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что все руководители на различных уровнях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.

     Краткосрочные планы должны быть включены в годовой  план реализации общей стратегии. В  течение года должно проверяться  выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников, точно так же как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемы реализации.

     10. Создание системы поощрения и признания заслуг. Процесс улучшения деятельности - это изменение общепринятого подхода к ошибкам. Существуют два пути проведения требуемых перемен. Можно наказывать каждого, кто допускает ошибки при выполнении своих обязанностей, или воздавать должное отдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу или вносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.

     Наилучший путь - признание заслуг работников, в том числе и руководителей, их стимулирование к достижению еще  более высоких результатов.

     Процесс улучшения деятельности - путь к  искоренению ошибок в среде руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

     Результативность  процесса улучшения  деятельности. Как правило, процессы улучшения деятельности результативны. Условием эффективности процессов является комплексный подход к их организации. Основные причины неудач связаны со следующими просчетами руководства:

• руководство не придерживалось общепринятых основных направлений и подходов к организации процесса улучшения деятельности;
• руководство не приняло в нем участия;
• руководство не рассматривало этот процесс как составную часть всей деятельности;
• руководство не хотело принимать долгосрочные обязательства;
• руководство считало, что проблема заключается в служащих и рабочих, а не в руководстве.

     Основные  условия результативности процесса улучшения  деятельности. Джон Харрингтон более десятка лет назад обобщил опыт реализации процессов улучшения деятельности в виде десяти основополагающих условий способствующих успеху. В настоящее время их можно сформулировать так:

     1) Отношение к потребителю как  важнейшему фактору процесса;

     2) Принятие руководством долгосрочных  обязательств по внедрению процесса  улучшения деятельности как составной  части системы управления;

     3) Уверенность в том, что нет  предела совершенствованию;

     4) Уверенность в том, что предотвращение  проблем лучше, чем реагирование на них после возникновения;

     5) Заинтересованность, ведущая роль  и непосредственное участие руководителей;

     6) Стандарт работы в виде формулы  «ноль ошибок»;

     7) Участие всех работников, как  коллективное, так и индивидуальное;

     8) Основное внимание совершенствованию процессов, а не людей;

     9) Вера, что внешние участники процесса, например, поставщики станут партнерами, если поймут задачи организации;

     10) признание заслуг. [10 c. 235]

     Я считаю, что, если рассматриваемое мною предприятие ОАО «Нафтан» и его руководство будут придерживаться вышеуказанных направлений по усовершенствованию, то достигнут наиболее оптимальной структуры организации производства и деятельности предприятия, что позволит улучшить положение ОАО «Нафтан» на мировых рынках и соответственно приносить наибольшую прибыль, как государству, так и предприятию в целом.

     3.2. Бизнес-моделирование для совершенствования деятельности промышленного предприятия ОАО «Нафтан»

     В условиях конкуренции предприятие  должно постоянно повышать свой потенциал для получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия (то есть его позиция на рынке) является интегральным показателем этого потенциала. Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия. Поясним данное утверждение на примере.

     Предположим, что за четыре года произошло относительное  улучшение деятельности предприятия  по сравнению с прежним уровнем  развития. Одновременно большими темпами  развивались лидеры отрасли, такие как «Лукойл», «Shell». Таким образом, в действительности отставание предприятия от передовой мировой практики увеличилось - произошла деградация предприятия и снизился его потенциал. При сохранении данной тенденции предприятие не сможет заработать необходимую для его существования прибыль и будет вынуждено покинуть сферу большого бизнеса.

     Основными критериями оценки повышения потенциала являются: во-первых - качество продукции, во-вторых - себестоимость, в-третьих - способность предприятия выполнять  заказы в запланированные сроки.

     Повышение потенциала предприятия возможно за счет комплексного развития:

• корпоративной культуры на базе СМК для повышения качества;
• методик ведения бизнеса - для снижения цены;
• инфраструктуры бизнеса, базирующихся на информационных технологиях, сердцевиной которых является ERP -система, - для налаживания системы планирования и организации работ точно в срок. [11, c. 132]

     Выделяют 5 пять уровней совершенства процессов  на предприятии - уровней BPI:

1. Хаос. Предприятие данного уровня характеризуется дисбалансом коммерческих, производственных и финансовых целей. Предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов. Качество готовой продукции - величина случайная, цены - высокие.
2. Контроль. Основные цели предприятия сбалансированы. Процессы контролируемы.
3. Оптимизация. Основные процессы предприятия реорганизованы с целью упрощения.
4. Адаптация. Процессы предприятия синхронизированы с потребностями заказчиков.
5. «Мировой класс». Предприятие формирует на рынке спрос. Качество готовой продукции соответствует скрытым потребностям заказчиков.

     Понятно, что предприятие, находящееся на более высоком уровне BPI, имеет преимущество перед теми, которые находятся на более низком уровне, предлагая необходимое потребителю качество по более приемлемой для него цене.

     Переход на более высокий уровень BPI реализуется за счет цикла совершенствования и предполагает постепенное (и, естественно, достаточное для выхода на новый уровень) развитие следующих факторов:

• методик ведения бизнеса (использование передовых методик управления предприятием - MRPI, ERP, CSRP, ERPII, ISO 9000:2000);
• ИС (внедрение и сопровождение информационных технологий, которые рассматриваются в качестве инструментов совершенствования, - ERP-система и др.). [12, c 93]

     Рассмотрим  этапы цикла совершенствования, которые идентичны алгоритму «работы по преодолению препятствий», предложенному Голдраттом:

1. Описание текущих способов выполнения процессов предприятия. Определение препятствий в развитии предприятия.
2. Описание желаемых способов выполнения процессов предприятия с привлечением передового опыта (стандарты ISO и ERP). Определение путей преодоления препятствий. Изменение в тех процессах, где хотя и не проявляются препятствия, но текущая деятельность не соответствует передовому опыту.
3. Обеспечение реализации на предприятии желаемых способов выполнения процессов с помощью ERP-системы и СМК (стандарт ISO 9001:2000). Введение механизмов, которые должны обязывать всех работников следовать избранному пути развития.
4. Накопление статистики по состоянию процессов предприятия (на базе ERP-системы) и ее анализ. Определение качественных и количественных оценок процессов предприятия, то есть формирование модели нормативов и допустимых отклонений от нормативов как для отдельных процессов, так и для всей деятельности предприятия.
5. Констатация достижения предприятием целей совершенствования (то есть выхода на вышестоящий уровень BPI) при использовании желаемых способов выполнения процессов. Это означает превращение желаемых способов в текущие.

     Цикл  совершенствования подразумевает  развитие методик ведения бизнеса на базе ERP-системы и СМК. Сердцевиной цикла является бизнес-моделирование .[13, c. 76]

     Все вышеуказанные способы по моему  мнению применимы для улучшения  организации деятельности ОАО «Нафтан», для более эффективной и продуктивной работы предприятия.