Совершенствование методологии оценки персонала

     Второй  важной областью возможного применения Центра оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков. Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр развития).

     Следующей сферой применения метода Assessment Center, тесно  связанной с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава).

     Также Центры оценки могут использоваться для формирования команд и рабочих  групп (например, проектных) - так называемый team-building. В качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам и т.п.

     Центр оценки применим и в сфере мотивации  персонала организации, причем по двум направлениям. Во-первых, само участие  в Assessment Center может использоваться как  награда, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для  участи в Центре оценки только лучших работников, т.к. проведение Центра оценки обычно дорого обходится организации). Во-вторых, сотрудник, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития, может быть дополнительно вознагражден организацией.

     Итак, Assessment Center может преследовать, в  отличие от других методов управления персоналом, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как  метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; в-четвертых, Центр оценки может использоваться для построения или сплочения команды, в-пятых, этот метод применим для мотивации сотрудников и в-шестых - применим для формирования и обучения кадрового резерва организации 
 
 
 
 
 

3.2 Пути совершенствования оценки персонала на предприятии АО «Телефон.кз» 

     Как уже было сказано ранее, на нормировании в АО «Телефон.кз» основаны все методы оценки персонала. Анализируем следующие показатели нормирования труда и их динамика января 2010года с аналогичным периодом 2009 года:

1. Коэффициент выполнения норм (в нашем случае главным показателем выступает продажа телефонов)

     Квн=Кф/Кп                                                                              

     где Кф – фактическое количество проданных  телефонов, шт.

     Кп  – плановое количество телефонов, шт.

     Квн2010=210/240=0,88

     Квн2009=180/210=0,86

     За  январь 2010 года была выполнена норма на 2% больше, чем в январе 2009 года, что свидетельствует об увеличении продаж.

2. Распределение работников по уровню выполнения норм в организации представляет собой разделение работников, занятых непосредственной продажей товаров и оказанием услуг, на продавцов и стажеров, при этом для каждой категории устанавливается свои нормы продаж телефонов.

     Квн2010прод=3/4=0,75

     Квн2009прод=2/3=0,67

     За  январь 2010 года была выполнена норма одним продавцом на 8% больше, чем в январе 2009 года.

     Квн2010стаж=2/3=0,67

     Квн2009стаж=1/2=0,50

     За  январь 2010 года была выполнена норма одним стажером на 17% больше, чем в январе 2009 года, что является положительным моментом в развитии организации.

3. Общее количество применяемых норм:

     1) продажа телефонов в целом  по салону (2010)

     2) продажа аксессуаров в целом по салону (2010)

     3) продажа контрактов в целом  по салону (2010)

     4) выручка в целом по салону (2010)

     5) продажа телефонов отдельным  продавцом (2010)

     6) продажа аксессуаров отдельным  продавцом (2010)

     7) продажа контрактов отдельным  продавцом (2010)

     8) выручка в целом по салону (2010)

     Итого                                                                       8 норм

     1) продажа телефонов в целом  по салону (2010)

     2) продажа аксессуаров в целом  по салону (2010)

     3) продажа контрактов в целом  по салону (2010)

     Итого                                                                        3 нормы

     Количество  норм увеличилось на 5 видов, которые  помогают боле глубже анализировать  деятельность организации.

4. Доля работников, труд которых нормируется:

     Д%раб=Кнт/Ксп *100%                                                    (9)

     Кнт – количество работников нормируемого труда, чел

     Ксп – списочное количество работников, чел.

     Д%2010=90/110=0,75*100%=82%

     Д%2009=60/80 =0,75*100%=75%

     Доля  работников, труд которых нормируется, увеличилась на 7%.

5. Частота пересмотра норм. В нашем случае нормы пересматривались и пересматриваются каждый месяц (не только в январе), так как происходит частое изменение конъюнктуры рынка сотовой связи  в торговой сфере.

     Нормы являются обоснованными на основе аналитических данных отдела по персоналу.

     Поэтому с целью повышения эффективности  использования рабочего времени  и выполнения норм предлагаются следующие  мероприятия:

1. Введение нового программного и технического обеспечения для увеличения производительности и уменьшения вероятности поломки оборудования.
2. Увеличение частоты проверки знаний продавцов-консультантов с целью сокращения времени консультирования клиентов.
3. Совершенствование системы оформления кредита и упаковки телефона.
4. Введение системы планового обслуживания компьютерной техники для предотвращения возможных поломок.
5. Введение системы письменного консультирования клиентов по определенным вопросам для разгрузки рабочего времени продавца-консультанта.
6. Совершенствование каналов связи с операторами сотовой связи с снижения затрат рабочего времени.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Организации периодически оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности  их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

     Выбор методов оценки персонала для  каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

     Собрав  воедино группу высококвалифицированных  специалистов по образованию, но не проведя  оценку личностных и деловых качеств  каждого в отдельности или  оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

     В данной работе мы постарались создать  пилотажный вариант системы оценки персонала АО «Телефон.кз», которая будет пригодна для использования на практике. Мы разработали алгоритм, действуя согласно которому, субъект оценки сможет быстро и эффективно организовать процедуру оценки персонала в организации и избежать при этом множества ошибок, которые часто допускают люди, не обладающие достаточным количеством информации.

     Мы  создали методику оценки профессиональных компетенций и личностного потенциала сотрудников двух структурных подразделений диагностируемого предприятия.

     Основные  направления оценки деятельности специалистов являются:

     1) Оценка профессиональных компетенций,  сформулированных экспертами;

     2) Оценка личностного потенциала при помощи серии психологических методик;

     3) Оценка достижений работника  за аттестуемый период.

     Итогом  исследовательской работы на базе АО «Телефон.кз» было:

     Выполнен  анализ существующих методов получения  исходной информации для персонального  оценивания, сделан вывод о предпочтительности экспертных методов, как наиболее конструктивных. На базе проведенных социологических опросов по разработанным анкетным формам составлен перечень качеств, умений и сфер компетентности для всех уровней управления.

     Определено понятие «аттестация», проанализированы её виды.

     Предложен комбинированный подход к оценке персонала АО «Телефон.кз» (на примере производственного отдела и отдела сбыта» .

     По  результатам курсовой работы разработаны рекомендации по практическому использованию системы оценки персонала в АО «Телефон.кз» и определены перспективы развития оценочных процедур на предприятии .

     Результаты  данной выпускной квалификационной работы могут быть использованы для  дальнейших исследований в области  управления персоналом в сфере реального сектора экономики. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 

1. Берлин  А. Из опыта управления реструктурированием  кадрового потенциала крупного промышленного  предприятия // Российский экономический журнал - №9-10 – 2005.
2. Вазгенов А. Управление трудовыми отношениями // Проблемы теории и практики управления - № 4 - 2005
3. Грейсон Дж.К.Мл., О’Делл К. Менеджмент на пороге ХХI века. - М.: Экономика, 2003.
4. Дикаpева А.А., Миpская М.И. Социология труда - M.: Высшая школа, 2002.
5. Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность // Справочник кадровика - №11 – 2006.
6. Kемпбелл Р. Макконел, Стэнли Л. Бpю Экономикс. 2 т. - М.: Республика, 2004.
7. Ломакин В.И., Яковлев Р.А. Организация заработной платы на предприятии // Справочник кадровика - №10 - 2006.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004.
9. Погосян Г.Р., Жуков Л.И Экономика труда. - M.: Экономика, 2005.