Совершенствование методологии оценки персонала

     Профессиональная  оценка персонала. Профессиональная оценка персонала заключается в описании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям. В этом случае критериями оценки являются определенные профессиональные навыки и умения. Основная сложность здесь заключается в том, что в разных фирмах даже похожие виды работ подразумевают под собой выполнение разных функций. Обычно работа внешних консультантов заключается в выявлении системы критериев оценки для каждого рабочего места, организации правильной и корректной процедуры оценки персонала. На выходе заказчик получает готовую систему профессиональной оценки своих специалистов (набор критериев для каждой должности), которую он может использовать и в дальнейшем. Если для проведения оценки привлекались специалисты заказчика, то результатом сотрудничества внешних консультантов и внутренних структур организации могут стать навыки по оценке персонала, которые будут успешно использоваться в дальнейшем для самостоятельной оценки персонала.

     Большой плюс подобных услуг состоит еще  и в том что процедуры психологического тестирования дают, помимо запланированных  результатов, огромное количество другой полезной информации. Результаты подобных исследований используются заказчиком при принятии решений во время структурных реорганизаций, при перемещении сотрудников по должностной лестнице, решении вопросов служебного соответствия, поиске возможностей наиболее эффективных путей управления и взаимодействия со специалистом.

     Не  редко психологической оценке персонала (в случае оценки каждого отдельно взятого специалиста) сопутствует  заказ по психологической диагностике  рабочих групп, которая зачастую дает результаты уже из области управленческого  и организационного консультирования. Данные результаты помогают более эффективно организовать работу отдела и его взаимодействие с другими подразделениями. Также, при довольно глубоком исследовании организации, они могут помочь при оптимизации организационной структуры и стиля управления организацией. 
 
 
 

1.3 Мировой опыт оценки персонала 

     В 90-х гг. в экономической теории, а также теории управления организациями произошло изменение взглядов на роль персонала в развитии предприятия. Появились теории управления человеческими ресурсами, в соответствии с которыми персонал представляет собой один из ресурсов предприятия, которым нужно грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Пришло понимание, что стратегия управления персоналом является важной частью стратегии предприятия и потому должно осуществляться в полном соответствии с целями и задачами развития предприятия.

     Для того чтобы сформулировать действенную  систему управления персоналом, руководство  предприятия должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков, позиция государства) и состояние внутренних ресурсов предприятия (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение). Один из распространенных методов анализа состоит в последовательном изучении сильных и слабых сторон предприятия на фоне изучения возможностей и угроз, которые представляет развитие внешней среды. В основу стратегии кладутся действия, использующие сильные стороны предприятия, реализующие возможности, которые предоставляет внешняя среда, и блокирующие или уменьшающие действие угроз.

     Максимальное  использование потенциальных возможностей персонала возможно лишь в том случае, если стратегия планирования и управления персоналом является частью бизнес-планирования предприятия. Кроме перечисленных выше аспектов при стратегическом планировании персонала дополнительно необходимо учитывать изменение ценностей в обществе, развитие технологий, интернационализацию деятельности фирм, развития рынка труда, обострение конкуренции и т.п.

     В практической работе по управлению персоналом, особенно в вопросах отбора, оценки и развития кадров, тесты, деловые  игры и тренинги используются в комплексе, дополняя и повышая диагностические  и тренинговые возможности друг друга. Комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплексном методе оценки сотрудников.

     Метод комплексной оценки сотрудников  исходит из того, что лучший и  наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, но не полностью, а с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить насколько он отвечает требованиям должности и какими необходимыми для нее качествами обладает.

     Впервые попытка практически реализовать  главные идеи метода комплексного подбора  применительно к отбору кандидатов в офицерскую школу была осуществлена в Германии еще в 1915 г. И. Б. Риффертом [1, c. 21].

     Творцом промышленной психологии был также  Х.Мюнстерберг, который в своих  книгах «Психология и индустриальная эффективность» (1913 г.) и «Психология  бизнеса» (1918 г.) пытался ответить на три вопроса, которые являлись наиболее актуальными, по его мнению, в сфере управления бизнесом:

     • как найти людей, интеллект которых  позволил бы им наилучшим образом  выполнять определенную работу;

     • при каких психологических условиях можно добиться наилучших результатов  от деятельности каждого человека;

     • каким образом можно влиять на направление человеческой мысли для получения прибыли и интереса в бизнесе.

     Возникновение и развитие первой классической школы  по управлению связано с именем американского  инженера Ф.Тейлора (1856-1915 г.) и с его  достаточно широко известными книгами: «Цеховой менеджмент» (1903 г.), «Принципы научного менеджмента» (1911г.) и др. [2, с. 69].

     В то время, когда Ф.Тейлор начинал  свою научную деятельность, по психологии управления, как особому разделу  знаний, еще не придавалось должного значения. Управленческие функции выполняли инженеры, считавшие, что для управления организацией достаточно лишь знать его технологию. Убеждения в том, что служащий (управленец) нуждается в специальной подготовке и образовании для того, чтобы стать компетентным управляющим, еще не существовало.

     Уже в тридцатые годы нашего столетия на Западе появилось ощущение отсутствия новых концепций психологии управления, возникла необходимость поиска иных подходов, был отмечен рост заинтересованности проблемами мотивации труда, психологией работников и групп, в которых они работают.

     В этот период возникает новый социальный заказ в науке. Начало его реализации связано с именем психолога, врача-психиатра  по образованию, профессора Эльтона  Мэйо (1880 - 1949). Э. Мэйо предложил систему моральных стимулов, которые, по его мнению, в отдельных случаях могут действовать эффективнее, чем материальные. В отличие от Ф. Тейлора, использовавшего два стимула (угрозу наказания и денежное вознаграждение), Э.Мейо за два с половиной года на промышленных предприятиях телефонного оборудования в Чикаго провел социально-психологический эксперимент, результаты которого были поразительны - производительность труда в фирме возросла на 40%, прогулы сократились на 80%, значительно снизилась текучесть кадров, - и все это произошло практически без дополнительных финансовых затрат. После опубликования результатов этого эксперимента в США начался «психологический» бум. Было положено начало активной научно-исследовательской и издательской деятельности в этой области [3, с. 24].

     Отбор персонала – часть процесса найма  персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.

     В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организации.

     Отбор работников всегда старались проводить  достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность  последующего использования.

     В прошлом, отбор персонала на Юге, (на многих предприятиях Казахстана и сегодня) считался достаточно простым делом. Руководитель беседовал с желающими и принимал решение о приеме на работу. Однако, начиная с 60-х годов XX века, создавались различные методы и формы этой процедуры, повышалась ее эффективность, и она освобождалась от субъективных оценок.

     Эти методы можно сравнить со ступенчатой  системой. На каждой из этих ступеней часть  претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Многие предприятия реализуют эту процедуру в различном объеме, исключая или добавляя какие-либо методы.

     Различны  системы отбора персонала в разных странах. Например, японские схемы служебной  карьеры включают испытательный  срок, подготовку к основной службе, ротацию. За испытательный срок (максимум 3 года):

     ·           устанавливается реальная ценность вузовского диплома путем сдачи экзамена;

     ·          специалист проходит курс ориентации в делах корпорации и проверки на лояльность.

     После испытательного срока происходит зачисление на работу и в течении 2-3 лет, на некоторых фирмах 8-10 лет, происходит ротация, стажировки, заграничные командировки, даются все более усложняющие задачи. К 30-36 годам специалист уже известен фирме, и она может обоснованно регулировать его карьеру.

     На  американских фирмах методика отбора отличается тем, что в США первоначально  обращают больше внимание на специальные  знания и опыт, которые необходимы для ускоренного вхождения в  должность.

     В Японии делают акцент на качество общего образования и личном потенциале.

     Объясняется это тем, что японский служащий принимается, как правило, на очень длительный срок, зачисляется вначале на рядовую  должность.

     Отбор в средние и высшие звенья управления фирмой в Японии идет из числа работников самой фирмы. В США не проводят различий между внутренними и внешними источниками, там ошибки кадровой работы оперативно исправляются увольнениями и заменами.

     В системе управления американской организацией каждая должность точно определена, и задача отбора состоит в том, чтобы человек точно «исполнял» эту должность. Многие организации США часто не проводят различий при рассмотрении кандидатур из числа своих работников или со стороны. Для США с высокой мобильностью персонала и иными принципами кадровой работы отбор на должность в большей степени призван решать текущие задачи. Отбор кадров – это сложная и дорогостоящая процедура. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Особенности применения  методов оценки  персонала в современных  условиях

     2.1 История создания  и виды деятельности  АО «Телефон.кз» 

     Компания  «Телефон.кз»основана в 1995 году. В то время компания специализировалась на предоставлении услуг по подключению к сетям пейджинговой и сотовой связи и продаже соответствующего оборудования. Интернет-проект telephone.kz был создан в 1998 году как информационный ресурс. Через три года, ставший популярным портал, был преобразован в многофункциональный интернет-магазин. В данном предприятии работает следующая организационная структура: (см. Приложения, таблица 1)

     В 2003 году компания, успешно работавшая на рынке оптовой торговли средствами связи, начала развитие региональной розничной  сети под брэндом «Телефон.Ру». В  2005 году розничная торговля через филиальную сеть и интернет стала основным видом деятельности группы «Телефон.Ру».

     В декабре 2008 года сеть магазинов мобильной связи «Телефон.кз»подписала соглашение со стратегическим инвестором - ИГ «Almaty mobil ». Инвестиционная группа приобрела 50% розничной сети, инвестировав в развитие компании $20 млн. На 1 января 2010 года в сети «Телефон.кз»работает 451 магазин мобильной связи более чем в 40 городах Казахстана.

     Компания  «Телефон.кз»осуществляет следующие виды деятельности:

• продажа мобильных телефонов и аксессуаров;
• продажа контрактов операторов сотовой связи МТС, Мегафон, Билайн, Теле2, Скайлинк, Active, Kcell;
• оформление товаров в кредит;
• представительские услуги операторов Теле2, Мегафон, Билайн, Active, Kcell;
• продажа товаров через интернет.