Совершенствование методологии оценки персонала

     Постоянные  клиенты:

• АО «Нефтяная компания «Лукойл»;
• АО «ТНК Менеджмент»;
• АО «Филипп Моррис Сэйлз энд Маркетинг»;
• АО «Крафт Фудс Рус»;
• АО «Вольво-Восток»;
• «Каргилл Энтерпрайзис Инк»;
• «Avon Beauty»;
• «Итера интернешнл энерджи ЛЛС»;
• Отель «Марриот»;
• Корпорация «Oracle».

 
 
 
 
 

     2.2 Отдел по персоналу и методы оценки персонала 

     Вопросами организации труда в АО «Телефон.кз» занимается отдел по персоналу в лице заместителя коммерческого директора, менеджера по персоналу и взаимодействующих с ними работников бухгалтерии, которые подчиняются непосредственно руководителю организации.

     Отдел по персоналу выполняет следующие  функции:

• разрабатывает штатное расписание;
• составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и осуществляет контроль за их выполнением;
• разрабатывает организационные мероприятия по повышению производительности труда;
• разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения;
• разрабатывает нормы труда и проводит анализ их выполнения;
• организует и участвует в разработке вопросов учета, планирования, аттестации и рационализации рабочих мест;
• содействует соблюдению трудовой и общественной дисциплины.

     Отдел по персоналу имеет следующие  права:

• получение всей необходимой информации о планах других отделов предприятия;
• перемещение персонала из одного подразделения предприятия в другое;
• проведение аттестации работников по знаниям, касающимся деятельности организации;
• проведение планирования и аттестации рабочих мест;
• разработку мероприятий по улучшению организации труда;
• получение отчетов старших продавцов о деятельности отдельного салона.

     Менеджер  по персоналу разрабатывает, а заместитель  коммерческого директора принимает  и передает на рассмотрение и утверждение  генеральному директору следующие  организационные мероприятия по труду (см. табл. 1).

Таблица 1

Организационные мероприятия по труду 

 

     Методы  оценки персонала основываются на нормировании количественных трудовых показателей.

     Нормированием труда в АО «Телефон.кз» занимается отдел по персоналу во главе с менеджером по персоналу (при участии бухгалтеров), который подчиняется и согласовывает свою работу с коммерческим директором и непосредственно с генеральным директором.

     Работа  по нормированию включает в себя:

• разработку норм продаж каждого работника индивидуально и для салона связи в целом;
• разработку локальных нормативных актов, касающихся организации труда и норм обслуживания клиентов;
• разработку режима труда и отдыха;
• выявление потенциала сотрудников, сопоставление с плановыми заданиями и определение количества необходимых новых сотрудников.

     Непосредственным специалистом по нормированию труда является менеджер по персоналу, краткая характеристика должностной инструкции которого представляет собой следующие положения:

1. Общие положения – назначается руководителем; занимается набором персонала, организацией  и нормированием труда в соответствии с локальными актами организации и законодательством РК.
2. Обязанности – разработка плана по персоналу, его обучению, продажам и улучшению условий труда, а также создание графиков рабочего времени и режима труда и отдыха.
3. Права – получение достоверной информации о результатах и условиях работы подразделений организации и каждого из работников этих подразделений, назначение штрафных санкций продавцам-консультантам.
4. Разрешение споров – руководителем организации или судом.

     Характеристика  менеджера по персоналу: высшее образование  по менеджменту, около 5 лет непрерывного стажа, 28 лет, жен.

     Характеристика  бухгалтера, помогающего менеджеру  по персоналу: высшее экономическое  образование, около 3 лет непрерывного стажа, 25 лет, жен.

     Для разработки норм труда менеджер по персоналу использует компьютерную технику с соответствующим программным  обеспечением.

     По  истечении каждого месяца нормы  труда анализируются, если необходимо пересматриваются и разрабатываются  новые нормы в соответствии с изменившимися внутренними и внешними факторами. А далее при согласовании с коммерческим директором передаются на рассмотрение и утверждение генеральному директору. 

     2.3 Анализ динамики  основных трудовых  показателей 

     Методы  оценки в АО «Телефон.кз» базируются на трудовых показателях. К основным трудовым показателям в организации относится численность работающих, производительность их труда и заработная плата.

     Производительность  труда измеряется количеством продукции, произведенной (реализованной) работником в сфере материального производства (торговли) за единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год), или количеством времени, которое затрачено на производство (продажу) единицы продукции.

     Вначале проанализируем динамику объема продаж, которая выражается в индексе роста объема продаж:

     Jq=Qот/Qб                                                                      (5)

     где Qот – объем продаж, произведенной в отчетном году (т. тг.);

     Qб – объем продаж, произведенной в базисном году, то есть, предшествующему отчетному (т. тг.)

     Jq=16580000/15495327=1,07

     Так как на рост объема продаж решающее значение оказывают два момента: рост численности персонала и  рост производительности, то необходимо распределить полученные данные о росте  объема продаж между двумя этими показателями, исходя из взаимосвязи индексов:

     Jq=Jч*Jпт                                                                     (6)

     где Jч – индекс динамики численности персонала;

     Jпт – индекс динамики производительности труда

     Jq=1,02*1,05=1,07

     В данном повышении свою роль сыграло использование резервов производительности труда:

1. Резервы численности выражаются в постоянном запасе новых кандидатур продавцов-консультантов прошлых лет, которых приглашают на работу в организацию.
2. Резервы производительности выражается в более полном использовании имеющегося оборудования; в более усиленной продажи остатков товара прошлого года; в более эффективном использовании времени обслуживания клиентов.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 Совершенствование  методологии оценки  персонала

3.1 Теоретические пути совершенствования оценки персонала 

     Первый  шаг на пути решения проблемы определение  сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без  оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

     На  первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться  прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

     Assessment Center (Центр оценки, AC) - комплексное  использование тестирования, деловых  игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

     Центр оценки, за счет своей комплексности, сложности является инструментом, который  может быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при  найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала.

     Основной  целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод  Центра оценки исходит из того, что  лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника - наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Центр оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.