Совершенствование кадрового планирования в организации

Контроль часто оказывает  сильное влияние на поведение  системы. Неудачно спроектированные системы  контроля могут сделать поведение  работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия  могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно  избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего  контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить  свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция  контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном  масштабе является особенно трудным  делом из-за большого числа различных  областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных  руководителей в штаб-квартире организации  и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих  ответственность за решение тех  проблем, которые от них не зависят.

Контролировать надо уметь, необходимо оценивать свои действия в каждой конкретной ситуации находить наиболее целесообразные формы контроля. Здесь можно выделить ряд правил, лежащих в основе корректного  контроля (этика контроля):

Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Нормальный контроль - постоянная задача. При соблюдении этого правила  контроль не получит негативной окраски  со стороны управленца и подчинённых.

Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными. Если подвергать контролю всё и вся, из принципа, что не было критически проверено, чревато ошибками, то подчинённые  стремятся освободиться от ответственности  в силу своей неуверенности.

Контроль должен быть открытым. Скрытый контроль, т.е. основанный на подозрениях, порождает всеобщее недоверие, что подрывает моральный климат в коллективе.

Контролю должны подвергаться не только наиболее известные участки  деятельности. Слабое знание определённых участков зачастую ведёт к притуплению  контроля в целом и создаёт  почву для проступков со стороны  рядовых работников.

Не превращать контроль в  проформу. Некоторые руководители считают  себя большими демократами, и это  приводит к осуществлению поверхностного контроля.

Не контролировать из недоверия. Неверно то мнение, что контроль можно считать успешным, если выявлен  «негатив». Нельзя считать, что сотрудники всегда делают что-то не так, а тем  более не доверять им. Это снижает  удовлетворённость сотрудника своей  работой, а соответственно сказывается  на качестве и эффективности выполняемых  заданий.

Не держать своих выводов  при себе. Любому сотруднику небезразлично, что о нём думает руководитель. Негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Только вовремя доведённые выводы до сотрудника позволят ему сделать  правильные заключения.

В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без  применения специальных средств  и методов объективно сопоставить  преимущества и недостатки вариантов  решения в области управления персоналом и выбрать из них наилучший. Как добиться того, чтобы решения, принимаемые руководителями, были наилучшими? Частично ответить на этот вопрос нам  поможет Теория обоснования решений.

В последние годы в нашей  стране и за рубежом у некоторой  части хозяйственных руководителей  и специалистов увлечение экономико-математическими  методами сменилось некоторым скептицизмом по отношению к ним. Они считают, что применение количественных методов  при обосновании решения сложных  проблем не всегда способствует повышению  качества решений. Причину неудач эти  руководители и специалисты видят  в несовершенстве математического  аппарата. Математики же полагают, что  безуспешность отдельных попыток  применения математических методов  для нахождения наилучшего решения, в том числе в области управления персоналом, - следствие неумения поставить  задачу.

Принятие решения - это  процесс, в результате которого из ограниченного  числа предварительно отобранных вариантов  руководитель выбирает один, по его мнению, наилучший, или одобряет предложенный специалистами единственный вариант.

В ходе обоснования решения  специалисты в области кадров отсеивают неэффективные (нерациональные) варианты и отбирают один или несколько  вариантов, обладающих определенными  преимуществами перед остальными, и  представляют их руководителю ответственному за принятие решения.

Теория обоснования решений  указывает некоторые общие принципы подготовки и обоснования решений:

- комплексный подход к  анализу проблемы (предполагает  учет всех факторов, прямо или  косвенно влияющих на решение  проблемы);

- системный подход к  оценке ее возможных решений  (системный подход, на основе системного  анализа, ориентирует на выбор  такого решения, которое в наибольшей  степени соответствует целям,  стоящим перед системой, благодаря  этому может быть обеспечено  соответствие всех решений по  частным вопросам общим целям).

Основное назначение системного анализа - представлять сущность проблем, стоящих перед руководителями, по возможности в более простом, обозримом виде, не предлагая при  этом окончательных решений. Одна из целей применения системного анализа  при исследовании той или иной проблемы - получить количественные характеристики преимуществ и недостатков возможных  вариантов решения. Количественный анализ помогает лицу, принимающему решение, более объективно сравнивать варианты решения и выбирать из них наилучший.

Значительным резервом повышения  эффективности управления персоналом является широкое использование  для выработки решений математических моделей хозяйственных процессов, реализованных на ЭВМ, создание автоматизированных систем управления персоналом. В настоящее  время разработано множество  экономико-математических моделей  общего назначения, на основе которых  составлены алгоритмы и программы  решения задач на ЭВМ.

В результате работы по выработке  решений мы получаем следующие виды управленческих решений: Приказы и  рекомендации.

1. Приказы.

Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному  исполнению.

2. Рекомендации.

Некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее  в себе информацию к размышлению  и выработанное для улучшения  работы учреждения.

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с  помощью которых может быть решена проблема.

Декомпозиция - представление  сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

Диагностика - поиск в  проблеме наиболее важных деталей, которые  решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

Экспертные оценки - формируются  какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Делфи - экспертам, которые  не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится  до мнения большинства. Большинство  должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство  несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех  пор, пока все эксперты не придут к  одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые  не меняют своего решения. Этот метод  используется для достижения эффективности.

Метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда  не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование.

Имитационное моделирование.

Метод теории вероятности.

Метод теории игр - задачи решаются в условиях полной неопределенности.

3.3 Рекомендации по формированию трудового коллектива

Интерес представляет динамика расходов на персонал, изменения структуры  расходов и другие аспекты, характерные  для управления персоналом в рыночных условиях. Анализ произведен по следующим  статьям:

- расходы на зарплату;

- расходы на обучение  персонала;

- расходы на охрану  и улучшений условий труда;

- расходы на социальную  сферу;

- расходы на материальную  помощь.

Одним из показателей, определяющих расходы на зарплату, является численность  персонала.

Объяснение этого факта  следует из материалов, где отмечено изменение качественного состава  персонала вследствие перехода на новые  технологии. В результате все большую  долю в трудоемкости производства составляет высококвалифицированный, а, следовательно, и более дорогой, труд. Анализ позволяет  сделать вывод, что между ростом расходов на персонал и увеличением  объема реализованной продукции  есть хорошо просматривающаяся корреляционная зависимость: инвестирование развития персонала ведет к повышению  эффективности предприятия.

Вместе с тем использование  высококвалифицированного персонала  позволило сократить численность  работников. Это является отражением изложенных выше методов и реализованной  на предприятии стратегической линии  в управлении персоналом: повышение  качества продукции за счет внедрения  новых технологий и применения высококвалифицированного труда.

Премирование производится при условии выполнения плана  производства и реализации продукции, а также в зависимости от качества труда, определяемого путем расчета  коэффициента качества труда. Максимальный размер премии работников производственно-промышленной группы может устанавливаться до 55% от их дополнительного оклада. Для  каждого подразделения определены показатели по категориям работников и видам работ, при выполнении которых производится премирование. Для начальников цехов, участков, старших мастеров и мастеров, например, премии начисляются за выполнение следующих  показателей:

1) соблюдение плановой  себестоимости товарной продукции;

2) выполнение плана выпуска  товарной продукции в заданной  номенклатуре;

3) выполнение плана по  ритмичности производства;

4) обеспечение плановой  выработки одного рабочего-сдельщика.  Работник может быть лишен  премии полностью или частично  за производственные упущения  или нарушения, определенные в  специальном перечне. Следует  отметить следующие:

- приписки и искажения  в отчетности;

- наличие претензий на  качество выпускаемой продукции;

- нарушение технических  правил эксплуатации оборудования  и др.

Для повышения роли начальников  цехов им предоставлены большие  права по стимулированию труда работников. Начальнику цеха разрешается:

- повышение до 50% размера  премии, относительно существующего  по положению о премировании  за основные результаты хозяйственной  деятельности;

- выплата премии из  фонда начальника цеха;

- выплата премии за  выполнение особо важных производственных  заданий;

- установление доплаты  за совмещение профессии, расширение  зоны обслуживания или увеличения  объема работ (до 50%);

- установление надбавок  к тарифным ставкам за профессиональное  мастерство (до 24%);

- повышение квалификации  разрядов (до 7, 8);

- установление окладов  взамен тарифных ставок высококвалифицированным  рабочим.

Начальникам цехов созданы  специальные премиальные фонды. Фонды используются для индивидуального  поощрения наиболее отличившихся рабочих  за высокие производственные показатели в работе, успешное выполнение заданий, освоение новых технологий и высокое  качество продукции. Выплата премии производится по отдельной ведомости, подписанной начальником цеха и  инженером по нормированию труда  при согласовании с отделом организации  труда и заработной платы.

Дополнительно на предприятии  введено положение о премировании работников за создание и внедрение  новой техники и мероприятий  комплексного плана развития и повышения  эффективности производства. Премирование производится за счет прибыли от снижения себестоимости продукции.

Конкретный размер вознаграждения определяется объемом, сложностью и  экономической эффективностью проделанных  работ. Расчет экономической эффективности  утверждается коммерческим директором предприятия.

Дополнительной и хорошо себя зарекомендовавшей на практике мерой стало внедрение заводского соревнования за высокопроизводительный труд и материальное стимулирование по его результатам.

Основными задачами соревнования являются:

- повышение эффективности  работы и качества труда каждого  работника, каждого коллектива;

- обеспечение роста производительности  труда, квалификации и профессионального  мастерства работников, лучшего  использования рабочего времени,  укрепление трудовой дисциплины, внедрение передовых форм организации  труда;

- соблюдение режима экономии, рациональное использование материальных  ресурсов;