Совершенствование кадрового планирования в организации

Средняя оплата труда работников составляет от 10000 до 13500 тыс. рублей. По результатам финансовой деятельности Строительная компания имеет устойчивые позиции на рынке строительных услуг, а значит, имеет достаточные средства и возможности для повышения уровня кадровой политики предприятия, чтобы расширять число штатных единиц, нанимать новых специалистов, увеличивать площадь помещений, стимулировать персонал, вовремя повышать квалификацию работников, т.е. существуют все условия для совершенствования кадрового планирования организации.

 

 

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

В условиях бурного развития новых технологий все большее  значение приобретает обеспечение  организации квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными  кадрами всех подразделений организации  становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Дело в том, что в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предприятия, а  творческий потенциал персонала  и методы управления. Строительная компания придерживается стратегии  концентрированного роста. Эта стратегия  связана с увеличением количества и качества выполняемых предприятием услуг. Предприятие пытается расширить  спектр оказываемых услуг, не меняя  при этом отрасли. Конкретными типами этой стратегии являются следующие.

- стратегия усиления позиции  на рынке, при которой предприятие  делает все, чтобы с данным  продуктом на данном рынке  завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка,  заключающаяся в поиске новых  рынков для уже производимого  продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи  роста за счет производства  нового продукта, который предполагает  реализовывать на уже освоенном  фирмой рынке.

Для стратегии концентрированного роста характерно постоянное сопоставление  текущих целей и создание фундамента для будущего.

Требуемые характеристики к  персоналу при данной стратегии:

- работники должны быть  организованно закреплены;

- обладать способностью  адаптироваться в изменяющихся  условиях;

- быть проблемно-ориентированными  и работать в тесном сотрудничестве  с другими организациями.

 

Технология управления персоналом при данной стратегии заключается:

- в поиске людей, способных  рисковать;

- в справедливости и  беспристрастности в оценке результатов  работы;

- в акценте на качественный  рост персонала;

- в учете реальных возможностей  и разнообразных форм служебного  продвижения.

3.1 Совершенствование организационной культуры

За последние несколько  лет вопросы культуры и этики  и, особенно, этики управления в больших  организациях и предприятиях, все  больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда  тысячи людей знают, чем характеризуется  культурная обстановка в организации. Почему история развития организаций  вызывает такой интерес?

Можно различить четыре вида эмоций, которые охватывают людей, принадлежащих  к определенной организационной  культуре, когда они внимают истории  своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам предмет культуры столь популярен и почему руководители и другие заинтересованные лица считают  концепцию культуры столь многообещающей.

Во-первых, все элементы той  культуры, которую мы хорошо знаем, которая нам импонирует, представляется нам такими заманчивыми! Мы переживаем, радость узнавания, возбуждаются глубины  памяти. Мы видим себя в различных  сценах, окруженными различными людьми. У нас возникает удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем  свое сознание определенной культурной субстанцией, понятной только нам, культурная информация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но, придавая информации форму рассказа, мы делаем ее занимательной и интересной, короче говоря, члены культурной общности любят заново переживать основные события  культуры.

Во-вторых, несмотря на то, что  такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные  чувства, она все-таки не травмирует психику. Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое  об этике их компании, что имеет  для них исключительно личное значение, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные.

Концепция культуры и этики  позволяет говорить об отношениях, ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре, среди руководителей быстро растет интерес к «человеческому фактору».

Суждение об этике позволяет  руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся  о своих сотрудниках, уделяют  внимание людям. Это - третье ощущение, имеющее место при разговоре  о культуре организации.

Но затем может произойти  странная перемена, это и есть четвертое  ощущение, возникающее при обсуждении этики. Становится все яснее, что  вся структура этики в значительной степени определяет эффективность  использования, в которой заинтересовано руководство. Это «странная» перемена представляет собой постоянный переход  от разговоров о культуре и этике  к размышлениям, о том, как лучше  направить энергию культуры и  возможности этики в желательном  для руководителей направлении  на повышение эффективности работы организации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами  и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную  этику, как инструмент управления и  серьезно прислушиваться к планам изменения  этой этики в более желательном  направлении, предмет организационной  культуры этики одна из наиболее благовидных  новых форм воздействия на организацию  наиближайшее время.

Руководство использует этику  для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ  формы подкрепляются или ослабляются  репутацией компании. Хорошая ли репутация  у фирмы в отношении достижения целей? Какова эта компания по сравнению  с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти  вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании. Уже отмечалось, что разным культурам  соответствуют различные психологические  контакты и различная этика, что  определенные типы людей будут счастливы  и удачливы в одной культуре, а  в другой нет; это важная отправная  точка для эффективного управления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы:

1. Личности, не допускающие  неопределенности, предпочтут более  жесткие ролевые этические правила.

2. Большой потребности  в безопасности будет отвечать  ролевая культура;

3. Потребность утвердить  свою личность будет удовлетворяться  этикой власти или задачи. В  ролевой культуре это будет  проявляться в ориентации на  «личность» и отрыве мышления.

4. Навыки и таланты  личности будут более замечены  в культуре и этике власти  и задачи. Следовательно, следует  уделять большее внимание отбору  и оценке личностей в этих  культурах.

5. Потребности людей с  низкими качествами в смысле  интеллекта и умений подталкивают  организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается  уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей  с высокими качествами привели  бы к культуре задачи или  власти.

Этот тезис подтверждается многими излучениями и наблюдениями различных видов организаций  и подчеркивает важность понимания  факторов культуры при найме. Это  зависит от того, должна ли цель усиливать  существующую культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или  цель должна вызывать изменения культуры и структуры.

Наконец, «ключевые» сотрудники в организации, или «доминирующая  коалиция», как считают, является важным детерминантом ее культуры и этики. Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить  конфликтные ситуации, возникающие  из других пяти факторов, рассмотренных  выше. Рассмотренные нами теоретические  понятия культуры и этики организации  позволяют сделать следующие  основные выводы:

1) культура и этика  организации это пути выполнения  работы и характер отношения  к людям в организации;

2) различные типы организаций  имеют различные идеи, убеждения,  традиции; они отличаются внешним  видом, атмосферой и методами  работы;

3) на этику организации  влияют следующие факторы: происхождение,  вид собственности, технология, яркие  события;

4) многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых  складывается этика организации  и предприятия, является, скорее, неявными, многое принимается без  доказательств и редко подвергается  сомнению;

5) этика важный фактор  в достижении эффективности организации.

На наш взгляд, от того, какие мы сами зависит то, что  мы делаем. Поэтому сотрудники предприятия  постоянно (по мере возможности) должны стараться повышать свой этический, культурный и образовательный уровень. Это может выражаться в непрерывном  повышении своего профессионализма и развитии культурных личных предпочтений. Необходимо быть вежливым со всеми  абсолютно. Работники должны хорошо выглядеть, в соответствии с рекомендациями стилистов фирмы. Руководство разрабатывает  программу по формированию корпоративной  лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Руководство должно быть образцовым примером для своих подчиненных. Руководству необходимо с пониманием относится к ошибкам или небрежностям своих подчиненных.

3.2 Улучшение системы контроля на предприятии

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей предприятия. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем  они станут слишком серьезными, и  может также использоваться для  стимулирования успешной деятельности персонала.

Процесс контроля состоит  из установки стандартов, изменения  фактически достигнутых результатов  и проведения корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов производственной деятельности.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления персоналом. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать  в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как  неотъемлемую часть своих должностных  обязанностей, даже если никто ему  специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный  элемент процесса управления персоналом. Ни планирование, ни создание организационных  структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они  являются неотъемлемыми частями  общей системы контроля. Функционально  процесс контроля может быть разделен: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти  виды контроля схожи, так как имеют  одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению  к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе  внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три  четко различимых этапа: выработка  стандартов и критериев, сопоставление  с ними реальных результатов и  принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих  временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме  показателей результативности объекта  управления для всех его ключевых областей, которые определяются при  планировании.

На втором этапе сравнения  показателей функционирования с  заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В  соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение  результатов - является обычно самым  хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая  измеренные результаты с заданными  стандартами, менеджер получает возможность  определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут  быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и  всех других стадий управления. Поэтому  при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное  и непосредственное воздействие  на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно  делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить  их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство  менеджеров хорошо знают о том, что  процесс контроля может быть использован  для оказания положительного воздействия  на поведение сотрудников, некоторые  забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении  людей. Эти негативные явления часто  являются побочными результатами наглядности  действия системы контроля.