Совершенствование функций руководителя растениеводческой бригады ( на примере ОАО "Заветы Ильича" Ленинградского района)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  ФУНКЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ

3.1. Особенности личности руководителя

 Согласно существующим  тенденциям, совершенствование управления предполагает  одновременно развитие и руководителя, и организации, в которой он  работает. Факторами совершенствования  управления считаются:

1. Особенности личности руководителя;

2. Работа, которую выполняет руководитель, то, что он должен делать (требования), чего он не должен делать (ограничения), и то, что он может делать, а  может и не делать (возможности);

3. Рабочая группа, в рамках которой  трудится каждый руководитель, и  неизбежно, как член группы, устанавливает  формальные и неформальные рабочие  взаимоотношения. Деятельность руководителя  определенной степени зависит  от эффективности этой рабочей  группы в целом и требований, ограничений и возможностей, обуславливающих  ее;

4. Организация, в которой работает  руководитель, ее цели, политика, управленческая  структура;

5. Окружающая руководителя (и организацию)  среда, происходящие в ней явления,  например, финансовые трудности  или возросшее влияние каких-либо  общественных групп и т. д.

Учитывая  это, для повышения эффективности  управленческого труда кадровая служба предприятия должна проводить  анализ целей и ресурсов организации  определяет долгосрочные цели в основных сферах ее деятельности (производство, маркетинг, трудовые отношения). Необходимо  осуществлять детальную разработку путей достижения цели при помощи имеющихся ресурсов, в том числе  трудовых.

 

3.2. Использования  комбинированного стиля руководства

 

Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее позитивного  отношения подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого руководителя в  необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии с  ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие -взаимопонимание  и доверие между руководителем  и подчиненным. Как известно, психология управления различает два противоположных  стиля руководства: авторитарный и  либеральный. Первый, в своем крайнем  выражении, характеризуется особо  жесткой постановкой цели и нежеланием отступить от составленного мнения. Черты этого стиля: неподатливость, нетерпимость, доходящая до грубости, строгость, прямолинейность. Указанные  черты чаще всего наблюдаются  у людей, обнаруживающих неуверенность  в своих профессиональных или  личных возможностях и прикрывающих ее авторитарными распоряжениями. Либеральный  стиль характеризуется особой уступчивостью  руководителя (вплоть до потери самой цели в процессе коммуникации), предоставляющего партнеру инициативу в формулировке цели и готового принять ее без возражений. Такое поведение (хотя и не всегда) указывает на особую психическую уступчивость людей, независимых в своих суждениях, полностью уверенных в их правоте и поэтому готовых "потакать" наклонностям и пожеланиям собеседников при убежденности в неизбежной победе своего единственно правильного взгляда.

Названные два стиля поведения  в их крайнем выражении приводят к отрицательным результатам  руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию  подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее "диктатором" и поэтому настроенного на ее неприятие. В случае крайнего либерального подхода  руководителя может получиться "хаотичная  реакция", в особенности при  наличии нескольких сотрудников  и невозможности координировать многообразные наклонности и  пожелания.

Можно предложить три формы авторитарного  и две формы либерального поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в баллах.

Наиболее радикальная форма  авторитарного поведения - тенденция  к утверждению своего мнения с  помощью приказа и угрозы наказания. Более умеренная форма того же стиля - без угрозы наказания, однако при нежелании выслушать возражения. Наиболее мягкая форма авторитарного  стиля ("Позволю себе предложить" и т. п.) сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального поведения: ограниченное согласие с пожеланиями  и наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное согласие с высказанным  мнением собеседника ("Совершенно верно!", "Вполне с вами согласен!").

Наиболее эффективного  стиля  руководства  подчиненными можно  добиться, применяя почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения.

Кроме этого существует ряд условий:

1) время рабочего дня (наилучшего  результата можно добиться в  утренние часы при наименьшей  усталости);

2) уровень интеллигентности собеседника  (однако особо высокая интеллигентность  собеседника, толкающая руководителя  к излишне уступчивому, или,  наоборот, авторитарному подходу,  может дать отрицательный эффект);

3) величина руководимой группы  (оптимальная - менее 10, максимальная  – 24 чел.);

4) возраст (особенно трудно управляемые  сотрудники до 22 лет  и с  45 до 55 лет);

5) пол: наилучшие результаты  достигаются если  руководить  смешанной группой, включающей  не менее двух представителей  другого пола.

3.3  СТРАТЕГИЯ  РУКОВОДСТВА  КОЛЛЕКТИВОМ.

 

Руководители, занимающие наиболее высокие  посты, должны стимулировать интерес  к работе у своих подчиненных, поощрять тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и «наказывать» тех, кто препятствует им. По мере продвижения  вверх по служебной лестнице их собственные  интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают  такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень  разные, порой даже противоположные  черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля  руководства и нетерпимость к  бюрократизму, склонность к риску  и трезвый расчет и т. д.   

Один из способов повышения качества работы в поле и сохранность техники  – закрепление ее за механизаторами.  Необходимо, чтобы один и тот же механизатор работал на одном  тракторе и выполнял повторные работы на том же самом поле. Тогда все огрехи и неточности нельзя будет переложить на товарища.

Благодаря такой системе повышается ответственность и мотивация  механизатора, сохранность и целостность  трактора и опрыскивателя – орудия производства.   

 

Таблица 15 – Закрепление техники  в тракторном парке за механизаторами

№ поля	Площадь, га	Гибрид	Обработки первая	ФИО	Обработка вторая	ФИО
12	19	Победа	24.апр	Балинский	03.май	Балинский
13	55	Победа	24.апр	Солодуша	03.май	Солодуша
21	47	Лауренция	24.апр	Балинский	03.май	Балинский
24	40	Лауренция	23.апр	Балинский	03.май	Балинский
25	46	Лауренция	24.апр	Овчиннков	02.май	Овчинников
31	44	Лауренция	23.апр	Солодуша	03.май	Солодуша
44	38	Лауренция	23.апр	Балинский	29.апр	Балинский
52	45	Евгения	23.апр	Солодуша	29.апр	Солодуша
53	38	Евгения	22.апр	Овчинников	29.апр	Овчинников

 

                 

Сегодня многие акционерные общества испытывают нехватку квалифицированных  руководителей высокого уровня. Вместе с тем, зачастую перспективные молодые  менеджеры продвигаются в начале карьеры, но затем останавливаются  в своем развитии.

Такая ситуация складывается потому, что на нижних ступенях управления руководителя поощряют прежде всего  за способность принимать самостоятельные  решения, за независимость и остроту  суждений, настойчивость и даже агрессивность  при реализации решений. Если за короткий срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение, то он закономерно полагает, что  именно эти качества и поощряются руководством.

 Но на более высоких уровнях  руководства нужны совершенно  иные качества и навыки:

• умение анализировать и готовность учитывать мнение подчиненных;
• ориентация на перспективные цели, а не на краткосрочные задачи;
• способность создать сплоченный коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу на себя.

Для быстрого и качественного выполнения необходимо жесткое планирование и  четкое его выполнение. Наиболее удобен этот процесс при выполнение контроля над ним одного из заместителей.

Ответственный в хозяйстве за кормозаготовку заместитель управляющего отделением Виктор Николаевич Бараннник. В таблицы 11 указывается последовательность сбора и транспортровки соломы с полей на ферму. Такой план разрабатывает управляющий бригадой вместе с главным зоотехников и главным агрономом исходя из потребностей в животноводстве и наличия возможностей основной обработки почвы в хозяйстве. Ответственный за данную работу заместителей осуществляет полный контроль за выполнением.ю

 

Таблица 16- График сбора соломы и  транспортировка его на молочную ферму

Поле, клетка	Площадь, га	порядок выполнения	Расстояние до МТФ1, км
32	31	4	3,5
38	76	2	3
39	73	2	2,5
27	65	4	5,5
212	64	3	5
62	37	1	1
63	33	1	1
64	28	1	1
47	16	4	до1
51	72	2	2
52	72	1	1,5
48	65	4	о1
22	156	2	3,5
89	77	1	10
31	81	1	4

 

 

3.3. Распределение  функций между руководителем  и заместителями

Зарубежные исследователи уделяют  также существенное внимание проблемам  взаимоотношения в системе "руководитель-заместитель", что имеет важное значение для  эффективного управления. В исследованиях  анализируются существующие варианты взаимоотношений руководителей  и их заместителей, распределение  между ними обязанностей и полномочий: например, начальник и заместитель  руководят определенными организационными подразделениями в рамках отдела; начальник распределяет руководство  отдельными структурами между своими заместителями, оставляя за собой общее  руководство отделом; начальник  и заместитель имеют различные  функции и т. д.

 

Исследователи считают, что распределение  обязанностей между руководителем  и заместителем должно определять перечень функций и проблем, по которым  заместитель уполномочен сам  принимать решения.

В таблицы 11 заместитель сам в  праве выбирать количество смен и  основного и сменного механизатора. Главный фактор выполнение работы в  указанные временные сроки.

Таблица 17 – Звено для сбора  соломы

Марка трактороа	№ инв.	марка СХМ	Ф.И.О. механизатора(основа)	Подменяющий
МТЗ-80	3673	Пресс ПРФ-180	Балинский Н	Полищук Е
МТЗ-80	3036	тележка	Носик М
МТЗ-80	3562	тележка	Бондарь А
МТЗ-80	3323	тележка	Игнатенко В
МТЗ-80	3579	тележка	Опимах М	Игнатенко С
МТЗ 1221	4034	Марафон	Полищук А
МТЗ 1221	4033	Марафон	Филоненко А
МТЗ-80	2163	Стогомет	Радченко С
МТЗ-80	3825	Стогомет	Филоненко Н	Филоненко А
МТЗ-80	3574	Столл	Полищук С	Радченко С

 

Такая модель распределения обязанностей (модель ''А'')  может быть применена в любом отделе, независимо от его величины, вида и целей. В небольших отделах роль заместителя может выполнять один из работников, а в крупных (около 20 человек) должен быть штатный заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную самостоятельность руководителям подразделений, создавая одну должность штатного заместителя с соответствующими функциями.