Содержание зарубежных теорий мотивации трудовой деятельности

     Каждый  год растет количество работников, повышающих свою квалификацию. Обучение проводится в основном на базе собственного учебно-курсового комбината, который находится в г. Борисове. Комбинат имеет лицензию на обучение по 7 профессиям и специальностям, 8 специализированных кабинетов, рассчитанных на 75 человек, лабораторию с действующим оборудованием.

     В 2004 году в Обществе появилась новая  форма работы с молодежью –  состоялся I форум советов молодых ученых и специалистов ОАО «Борисовский консервовый завод». Благодаря форуму молодое поколение получило возможность общаться и обмениваться идеями в неформальной креативной обстановке, максимально способствующей раскрытию творческого потенциала. В рамках мероприятия состоялась презентация программы «Молодежь Борисова», в которой обозначены основные направления и перспективы молодежной политики предприятия. В их числе – планирование и развитие карьеры, формирование кадрового резерва, создание и развитие эффективной системы внедрения изобретений и рационализаторских предложений, предлагаемых молодыми работниками Общества, социальная поддержка, патриотическое воспитание, спортивно-досуговая работа и др.

     Общество  заботится об организации полноценного отдыха своих работников и их детей. К их услугам турбазы на Немане и оздоровительный лагерь имени М.Казея, а также комфортабельный и оснащенный самым современным медицинским оборудованием профилакторий ОАО «Борисовский консервовый завод».

     В рамках социальной программы осуществляется поддержка ветеранов производства, чей нелегкий многолетний труд стал основой успешного сегодняшнего развития ОАО «Борисовский консервовый завод». Так, созданная в Обществе система негосударственного пенсионного обеспечения привела к переходу от разовой материальной помощи к стабильной финансовой поддержке бывших работников предприятия.

     Все это говорит о хорошо организованной системе мотивации и стимулирования на ОАО «Борисовский консервовый завод». Сочетание материального и нематериального стимулирования создает благоприятные условия для высокоэффективного труда, однако наибольшее внимание руководство предприятия уделяет нематериальным факторам, которые в большей мере затрагивают такую категорию работников как управленческий персонал. Реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам. Затраты эти должны составлять до 30% объема продаж, в то время как доля заработной платы в общей себестоимости продукции на предприятии составила в среднем всего 7,76%, несмотря на довольно высокое абсолютное значение (средний доход на одного рабочего в 2010 г. составил 12679000 р.).

     Рисунок 2.1 – Доля заработной платы в себестоимости продукции в период 2008–2010 гг. 

     Вместе  с тем, существующая система мотивации  персонала на ОАО «Борисовский консервовый  завод» все еще характеризуется рядом проблем, которые проявляются в довольно высоком уровне текучести кадров, особенно среди молодых специалистов, отработавших 1 или 2 года по распределению.

     Таким образом, можно заключить, что мотивация трудовой деятельности на предприятии развивается в рамках теории атрибуции. Это означает, что стимулирование персонала на предприятии направлено на развитие, прежде всего внутреннего контроля и самосознания работников. Каждый работник должен чувствовать внутреннюю ответственность за производственные результаты предприятия на любой стадии производственного процесса. Рабочее время и время отдыха на ОАО «Борисовский консервовый завод» строго регламентированы. Каждый год растет количество работников, повышающих свою квалификацию. Общество заботится об организации полноценного отдыха своих работников и их детей. Все это говорит о хорошо организованной системе мотивации и стимулирования на ОАО «Борисовский консервовый завод».

 

      3 УЛУЧШЕНИЕ  МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА  БАЗЕ ЗАРУБЕЖНОЙ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ 
 

     Исходя  из существующего  белорусского и зарубежного  опыта мотивации  и стимулирования наемных работников, мы предлагаем собственный  вариант организации  системы мотивации  рабочего персонала  на ОАО «Борисовский консервовый завод», основанной на применении гибких систем оплаты труда и участии работников в результатах деятельности в рамках теории атрибуции.

     В этой связи был использован весь положительный опыт в области  мотивации и стимулирования наемных  работников.

     В основе любой системы оплаты наемных работников должен лежать принцип безусловного соблюдения норм трудового законодательства.

     Предложенная  модель состоит из нескольких этапов по организации системы мотивации  и ввода ее в действие.

     На  первом этапе разрабатываются конкретные меры материального и нематериального стимулирования работников. Они включают определение тарифных ставок для различных категорий персонала, доплат и надбавок, определение порядка начисления и размеров коллективных премий и выплат из прибыли. Определяются методы нематериального стимулирования и гуманитарные стимулы к труду.

     На  втором этапе заключается коллективный договор между администрацией предприятия (предпринимателем) и профсоюзом. В  современной экономике коллективный договор играет ключевую роль в достижении согласия между наемными работниками и администрацией, что в значительной мере снижает риск возникновения забастовок. Связано это с тем, что коллективный договор закрепляет все положения, связанные с оплатой наемных работников и представляемых им льгот.

     С помощью коллективного договора система мотивации и стимулирования становится ясной и понятной наемным работникам предприятия, что повышает эффективность применяемых на предприятии методов мотивации и стимулирования.

     На  третьем этапе происходит распределение по группам оплаты конкретных работников предприятия. На этом этапе система оплаты наемных работников конкретизируется и принимает законченный вид.

     Модель  определения тарифной ставки для  рабочих должна основываться на следующих  принципах:

     – определение минимальных и предельных разрядов для работников с различным уровнем профессионального образования;

     – определение критериев для распределения работников по разрядам внутри одной образовательной группы;

     – определение соотношений между критериями по их значимости для определения конкретных разрядов;

     – определение соотношений в оплате между группами разрядов в зависимости от уровня профессионального образования.

     Модель  определения тарифной ставки для  рабочих: 

     ТС = ПО + С + СР + НС + ОТВ +Н + Д,    (3.1) 

     где ТС – тарифная ставка; ПО – профессиональное образование; С – стаж работы на предприятии; СР – сложность выполняемых работ; НС – возможность появления нестандартных ситуаций; ОТВ – уровень ответственности (за материалы, инструмент, оборудование); Н – напряженность труда; Д – дефицитность профессии на рынке труда. 

     Такой подход к тарификации работников позволит, наиболее справедливо оценить  рабочее место и возложенные  на работника функции и правильно  установить соответствующий разряд оплаты и определить тарифную ставку и соотношения между ними.

     Увеличение  тарифа каждого работника должно происходить в большей степени  за счет повышения им своей квалификации и получения более высокого разряда.

     На  четвертом этапе конкретизируется система участия наемных работников в доходах предприятия.

     В качестве главной формы участия  наемных работников предприятия  в его доходах мы предлагаем использовать коллективные премии за снижение затрат на рабочую силу в единице продукции.

     По  нашему мнению, для начисления коллективной премии наиболее подходит система Скэнлона.

     Начисление  коллективной премии по системе Скэнлона определяется коллективным договором  между администрацией (предпринимателем) и профсоюзом. В договоре определяется доля заработной платы в стоимости  готовой продукции в процентах. Если доля заработной платы в стоимости продукции составит меньшую долю, то в этом случае сэкономленная сумма затрат идет в премиальный фонд. Предлагается определить долю заработной платы в стоимости готовой продукции 15% (за последние три года они в среднем составили 7,76%). Такой низкий процент можно объяснить тем, что единовременное существенное увеличение одной из составляющей себестоимости может негативно отразиться на результатах деятельности предприятия в целом. Договор следует заключить на срок, не превышающий трех лет, после чего его можно будет корректировать в направлении увеличения доли заработной платы в стоимости готовой продукции.

     Схема распределения коллективной премии предложена на основе анализа зарубежного  опыта и имеет следующий вид:

       

     

       
 

     Рисунок 3.1 – Схема распределения  коллективной премии 

     Начисление  в резервный фонд предприятия  необходимо для того случая, если доля затрат на заработную плату в стоимости  готовой продукции будет выше, чем это предусмотрено коллективным договором. Тогда за счет резервного фонда покрываются убытки.

     Коллективная  премия между работниками участка  распределяется в соответствии с  результатами оценки рабочих мест и  должностей.

     При начислении коллективной премии учитываются  разряды работников и соответствующие им тарифные коэффициенты. Но при этом начисление производится не по тем тарифным ставкам, которые установлены с учетом стажа работы, а по тем, которые должны были бы быть установлены работнику, исходя только из оценки рабочего места и должности.

     Для определения коллективной премии проводятся следующие действия:

     – тарифные коэффициенты работников суммируются;

     – сумма коллективной премии, приходящаяся на долю работников, делится на сумму тарифных коэффициентов и определяется премия, приходящаяся на тарифный коэффициент, равный единице;

     – тарифные коэффициенты работников умножаются на сумму премии, приходящуюся на тарифный коэффициент, равный единице.

     Таким образом, получаем сумму премии, начисленную  каждому из работников.

     На  пятом этапе решается вопрос о распределении между работниками социальных льгот. Как правило, работник в пределах отведенного ему бюджета сам решает, какие выбрать ему социальные льготы.

     Существующая  на предприятии модель нематериального  стимулирования соответствует всем современным требованиям и представляется весьма эффективной, в связи с чем, на мой взгляд, не нуждается в каких-либо изменениях.

     Далее необходимо оценить эффективность  предложенной модели мотивации. Главным  нововведением в данной модели является система участия работников предприятия в его доходах, поэтому в оценке эффективности необходимо обратить основное внимание именно на нее.

     Рассмотрим  три варианта развития событий: неблагоприятный, наиболее вероятный и благоприятный. 

Таблица 3.1 – Выпуск товарной продукции в 2010 г., т