Для контроля технической стороны организации  производства на ООО «Утильавтошина» необходим технолог - оператор - ответственный за техническую политику, направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу.

     Должностные обязанности технолога - оператора ООО «Утильавтошина»: обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек (материальных, финансовых, трудовых), рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции, работ или услуг, соответствие выпускаемых изделий действующим государственным стандартам, техническим условиям и требованиям технической эстетики, а также их надежность и долговечность. В соответствии с утвержденными бизнес-планами предприятия на среднесрочную и долгосрочную перспективу руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия, предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию безопасных условий труда и повышению технической культуры производства. Организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества продукции в процессе ее разработки и производства.

     Технолог - оператор предприятия непосредственно подчинен генеральному директору ООО «Утильавтошина», назначается на должность и освобождается от должности генеральным директором ООО «Утильавтошина». В подчинении технолога - оператора ООО «Утильавтошина» находятся: рабочие цеха, водитель. Указанные сотрудники назначаются на должность и освобождаются от должности приказом генерального директора ООО «Утильавтошина».

     Полностью организационная структура управления ООО «Утильавтошина» представлена в Приложении 1.

     Полученная  структура управления оптимальна. Введение дополнительных ступеней управления замедлит передачу управленческих команд и реакцию  подразделений на информацию об изменениях внешней и внутренней среды предприятия. Звенья управления строились исходя из целей и задач предприятия, обеспечивая ее текущее и перспективное развитие; выполнение всех функций менеджмента.

     Полученная  структура отвечает критерию оперативности, т.к. от самого низшего звена до высшего не более 2-х ступеней, что обеспечивает оперативное получение информации и выработку адекватных мер по реакцию на изменения внешней и внутренней среды.

     Полученная  структура достаточно надежна. В  структуре исключены ситуации получения  подчиненными от руководителей взаимоисключающих или противоречивых указаний, например, менеджер по сбыту не может получить распоряжения от юриста или технолога, эти распоряжения сначала поступают финансовому директору, а затем – менеджеру.

     Составим  штатное расписание предприятия. 

     Таблица 1.

     Штатное расписание организации

     В данном случае любое увеличение числа  сотрудников АУП приведет только к росту затрат на управление, но не увеличит объем, например, выручки, т.к. даже если взять еще одного менеджера  по продажам, то его контракты не кому будет исполнять, т.к. рядовые сотрудники загружены. Поэтому увеличение числа АУП возможно только при увеличении числа рядовых сотрудников, например, водителей.

     Полученная  структура является устойчивой, т.к., например, на изменения в законодательстве отреагирует юридическая служба и бухгалтерия, на изменение конъюнктуры рынка – служба продаж и снабжения и т.п.

2.2. Разработка системы  мотивации сотрудников  предприятия

     Система мотивации должна выполнять две  главные функции: стимулировать производительность труда и профессиональный рост.

     Рассмотрим  основные варианты оплаты труда, возможные  в данной ситуации.

     1. Установление заработной платы  по сдельной системе. Данный  вариант подразумевает фиксированную оплату труда за единицу произведенной продукции. Он наиболее характерен для производства однородной продукции в условиях экономического подъема, пика или незначительного спада, когда система работы предприятия является отлаженной.

     2. Установление заработной платы  по повременно-премиальной системе. Данный вариант получил широкое распространение, так как он подразумевает гарантированный минимум оплаты труда и сумму премии за конкретный результат.

     Для внедрения данного варианта оплаты труда необходимо разработать норматив производства продукции, основанный на плане продаж и технологических возможностях оборудования. Следует также учесть, что план продаж может быть подвержен непредвиденным изменениям: возможно, вместо запланированной работы в две смены работа предприятия будет осуществляться и в одну, вероятны структурные колебания в ассортименте выпускаемой продукции. В связи с этим в ряде случаев оптимальным вариантом будет установление премии не для конкретных работников, а за работу всей бригады при выполнении задания. При этом премия начисляется за конкретный результат и распределяется между членами бригады на основании определенного критерия (например, коэффициента трудового участия или пропорционально сумме, начисленной по окладу, и др.). Этот вариант сочетает в себе черты повременно-премиальной и аккордной системы оплаты труда.

     Инженерно-технические  работники, создающие условия для  производственного процесса и организующие его, также должны быть сориентированы на эффективное выполнение своих  функций. Эта категория работников не участвует напрямую в производстве продукции, но от качества их труда зависит эффективность производства.

     Таким образом, для работников создаваемого предприятия наиболее эффективной будет повременно-премиальная система оплаты труда, при которой заработная плата определяется в зависимости от производственных результатов.

     Специфика деятельности предприятия по переработке авторезины состоит в том, что каждая стадия производственного процесса осуществляется разными людьми. Таким образом, технологический цикл представляет собой цепь, звенья которой связаны между собой настолько, что итоговый результат определяется эффективностью работы на каждом этапе, задержка или неполадка на каком-то одном участке приводит к приостановке всех дальнейших процедур. Именно поэтому для производственных работников наиболее эффективной будет система оплаты труда, предусматривающая коллективную ответственность за производственный результат. В связи с тем, что производительность линии и техники зависит также от ее исправности, в данную систему включены слесари.

     При повременно-премиальной системе  зарплата производственных работников представляет собой сумму, состоящую  из двух компонент — постоянной (оклада) и переменной, зависящей  от выработки. Оклад не зависит от объемов производства. Сумма, которая начисляется от выработки, рассматривается как премия за производственный результат. Премия за производственный результат отталкивается от производственных возможностей оборудования.

     Сдельные  расценки устанавливаются в целом  для группы, выполняющей одно задание, с учетом предельной суммы заработной платы, установленной для работников каждой должности (табл. 2). 
 
 
 
 
 

     Таблица 2.

     Фонд  оплаты труда и фонд премирования

     Таким образом, с учетом действующего законодательства заработная плата начисляется работникам исходя из установленных окладов, независимо от объемов производства за месяц. Заработная плата, предусмотренная фондом премирования, начисляется исходя из фактических объемов производства.

     Предположим, в качестве базы для начисления фонда  премирования выбран общий объем  производства, выраженный в тоннах. Предположим, что предельный объем производства при работе в одну смену составляет 64235,52 т. Следовательно, за каждую произведенную тонну продукции в фонд премирования, подлежащий распределению между производственным персоналом карьера, будет начисляться 5,42 руб. (348 300 руб. / 64235,52 т).

     По  итогам месяца общая сумма, начисленная в фонд премирования, распределяется между всеми работниками пропорционально сумме, начисленной им по окладу.

Заключение

     Социокультурная среда - это конкретное непосредственно данное каждому индивиду социальное пространство, посредством которого он активно включается в социальные и культурные связи общества. Это - совокупность различных (макро- и микро-) условий его жизнедеятельности и социального (ролевого) поведения, это - его случайные контакты и глубинные взаимодействия с другими людьми, это - конкретное природное, вещное и предметное окружение, представленное как открытая к взаимодействию часть социума. Организации должны быть в состоянии предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты. Это означает, что сама корпорация должна изменяться, сознательно трансформируясь в институт, приспособленный к новой среде. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

     Можно выделить основные модели культурных ценностей, характеризующие разные страны; он называет их логическими моделями: фокусирование на делах; неформальная - формальная культура; жесткое - гибкое отношение ко времени; экспрессивность - сдержанность.

     Между руководителем и подчиненным  должны формироваться, с одной стороны, этические обязанности, а с другой - черты, присущие хорошим подчиненным. Этика власти подчинения затрагивает широкий круг вопросов, среди которых существуют проблемы служебных разоблачений, работающих женщин, выгодных связей, соотношения этики бизнеса и административной этики и др. Одним из практических проявления влияния социокультурных факторов на этику менеджера является корпоративная культура. Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. Организационная культура - это система ценностей и норм поведения, разделяемых всеми членами организации, имеющая целью ее эффективное функционирование.