Социально-культурные основы предпринимательства

Лидерство можно рассматривать  как систему отношений, в которой  существуют 3 ключевых взаимодействия [16]:

Эффективное лидерство обеспечивает выполнение лидером задач, поддержание  хорошего морально-психологического климата, получение наилучшей работы каждому  работнику.

• Качества эффективного лидера команды:
• Следит, чтобы команда достигла цели и решила все задачи.
• Эффективный лидер выдержан, но следит за исполнением
• Способен слушать
• Поощряет делегирование функций
• Не навязывает своих решений команде
• Отражает и представляет ее мнение, берет на себя ответственность за провалы, компетентен, организует коммуникации, консультирует членов группы, следит за оптимальным использованием ресурсов, чуток к потребностям членов команды, уверен в себе, не боится споров и критики, является источником энтузиазма команды, обладает чувством юмора, способен разрядить напряжение, является связующим звеном в управленческой цепи.

2.2. Современный менеджер и его деловые качества

 

Руководителю  необходимо иметь власть и влияние  на своих подчиненных. Любая форма  власти или принуждения нужна  фирме, чтобы она была работоспособной и управляемой, в то же самое время власть – есть принуждение, насилие над людьми, когда руководитель заставляет действовать подчиненного как он хочет.

Таблица 1- Сравнительная таблица различных форм власти [14]

Форма власти	достоинства	недостатки
Власть, основанная на принуждении, страхе, подчи-ненный верит в то, что руково-дитель может повредить  ему, создав проблемы или неприятности.	1. Возможность быстро и эффективно  заставить рабочих лучше работать, повысить производи- тельность труда, не повышая оплату труда. 2. Возможность принимать решения  быстро и четко управлять организацией.	1. При длительном влиянии страх  действует как раздражитель и  поэтому нужна жесткая система  контроля. 2. Страх заставляет человека  искать другое место. 3.Принуждение вызывает желание  обмануть, характеризуется низким  качеством и производительностью  труда.
Власть, основанная на вознаграждении, т.е. подчиненный верит в то, что  руководитель может удовлет-ворить его потребность	1. Вознаграждение является одним из главных стимулов в труде, поэтому власть, основанная на нем, эффективна почти всегда. 2. Каждый из работников получает  свое вознаграждение, адекватное  его труду.	1.Начальник не всегда может  определить какое вознаграждение  нужно работнику, вознаграждение за труд не всегда является достаточным стимулом для работника. 2. Начальник имеет ограниченные  ресурсы для вознаграждения подчиненных.
Экспертная власть. Подчиненный  верит в то, что руководитель более компетентен в вопросах работы; поэтому он подчиняется.	1.Работник уважает, доверяет  руководителю и стремится быть  похожим на него, совершенствует  себя, чем приносит пользу фирме. 2.Решения принимает наиболее  компетентный специалист, что увеличивает возможность принятия правильного решения.	1. Формирование такого механизма власти требует много времени, а разрушение может произойти мгновенно в случае большой ошибки лидера. 2. Эта система власти более  слаба, чем другие; руководитель  часто не имеет реальных рычагов  власти.
Эталонная власть (власть примера). Черты характера, действия, знания, навыки руководителя такие, что подчиненный хочет стать таким же.	1. Лидер является примером, образцом  для остальных. 2. Подчиненный уважает руководителя  и выполняет его решения исходя  из того, что последний всегда прав.	1. Эта форма власти нуждается  в постоянном поддержании, т.к.легко  разрушается. 2. Исполнитель слепо верит, что  мешает принимать быстрые, жесткие  решения. 3. Такая форма власти может  развить следование второстепенным  чертам, привычкам лидера, а не  качеству работы.

 

Продолжение таблицы 1

Законная или традиционная власть. Подчиненный дает собой распоряжаться  в силу закона или традиций, исполнитель  верит, что это его долг.

1. Традиционная. форма  эффективна, т.к. традицией становится  то, что раньше приносило успех. 2. Традиция упрощает принятие  многих решений. 3. Традиционная власть отражает  отношения между должностями,  а не людьми.

1. Эффективность традиций  меняется из-за изменения ценностей. 2. Традиционная  власть консервативна, она закрепляет  то, что есть, не давая выход чему-либо новому. 3. Традиция  является ограниченным средством  власти или влияния.

 

В целом, как видно из таблицы, каждая система  власти имеет и свои достоинства, и свои недостатки, поэтому для  выполнения целей и процветания  фирмы необходимо комбинирование этих методов и форм власти. Применение же целиком только одного из этих методов не приведет предприятие к успеху.

 Каждая  организация состоит из отдельных  личностей со своими характерами  и точками мировоззрения. Руководители не исключение. Для решения различных ситуаций необходим различный подход. У каждого руководителя есть свой стиль – манера поведения по отношению к подчиненным. Если рассматривать крайние стороны, стиль может быть автократичным – сосредоточенным на работе и демократичным – сосредоточенным на человеке. По теории Дугласа МакГрегора это теория «Х» и теория «Y».

Согласно  теории «Х» руководитель считает, что [14]:

1.Люди изначально не любят трудиться  и при любой возможности избегают работы.

2.У людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3.Больше всего люди хотят защищенности.

4.Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания [14].

Автократичный руководитель централизует полномочия, оставляет за собой полномочия принимать решения, навязывает большое количество правил, контролируя своих работников не давая им свободы действия.

Согласно  теории «Y» руководитель считает, что [14]:

Труд  – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если  люди приобщены к организационным  целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Приобщение  является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Демократичный руководитель децентрализирует полномочия, избегает навязывать свою волю, подчиненные принимают активное участие в принятии решений, не осуществляется жесткого контроля.

Ситуация [17]: продукция предприятия забракована покупателем и на ликвидацию недостатков у организации есть всего два выходных дня.

По теории «Х» руководитель объявит обязательным выход на работу на выходные, распределит задачи и проконтролирует выполнение. За невыполнение распоряжения возможно наказание, например штраф, снятие премии и др.

По теории “Y” руководитель объяснит важность выхода на работу и исправления брака, материально мотивирует отработанные часы. Попросит предложить свои меры по исправлению брака и организации работы.

На  практике таких резких разграничений стилей нет. Принести положительный результат может только разумное сочетание этих стилей.

3. По управленческой  решетке Блейк-Мутона эффективность  производства зависит от двух  переменных: по вертикальной оси  – отношение к человеку и по горизонтальной – отношение к производству. Шкала от 1 до 9. При позиции “1.1” - руководитель прилагает минимальные усилия для достижения целей. При позиции “9.9” – при высокой заботе о подчиненных достигается высокая эффективность предприятия.

4. Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, то есть управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.

Потенциальные преимущества менеджера ориентированного на задание – это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Менеджер, ориентированный на работника, улучшает отношения между руководителем и подчиненными. При таком стиле руководства стимулируется личная заинтересованность исполнителей в конкретной работе, что уменьшает необходимость в строгом надзоре.

Но многочисленные исследования доказали, что какого-то единого, оптимального стиля, независящего от обстоятельств, -  не существует. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от личных качеств исполнителей, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчиненных  наблюдается большая потребность  в самоуважении и принадлежности, стиль, ориентированный на человека, будет самым подходящим. Однако если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут ориентированный на задачу стиль.

Вывод по 2 главе:

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

                                   

 

Глава 3. Практические аспекты  формирования культуры управленческой деятельности менеджера на примере предприятия ОАО «Рифей»

3.1. Характеристика и  управление предприятием

 

    ОАО «Рифей» работает на рынке продуктовых изделий более 6 лет.

 Цех по производству специй, супов быстрого приготовления, приправ, чипсов и сухариков находится в г. Копейске, продажа осуществляется через оптовый магазин, находящийся в Челябинске по улице Каслинской 15.

  Руководителем предприятия  является директор Егоров  Александр Анатольевич. Согласно Уставу предприятия директор: осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия, действует без доверенности от имени предприятия, представляет его интересы в государственных органах, в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия, самостоятельно определяет структуру администрации, аппарата управления, ее численный, квалифицированный и штатный составы, нанимает (назначает) и освобождает работников предприятия, открывает расчетные и иные счета.

Важное значение  на ОАО приобрели следующие социально-психологические  аспекты управления:

-главным стимулом  в работе является стабильность  служебного положения;

- увольнение по инициативе  администрации сравнительно редко,  так как сопряжено с соблюдением множества различных правил;

-воспитание у работников  чувства приверженности своей  фирме осуществляется посредством  издания фирменных информационных  бюллетеней,  в которых освещаются  деятельность и события жизни  фирмы; устройства праздников и проведения дней отдыха, на которые расходуются значительные средства.

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как:

-хорошая  организация   рабочих  мест;

-рациональное планирование  и использование производственных площадей;

-систематическая переподготовка  и повышение квалификации работников;

-обеспечение стабильности  занятости;

-разработка и реализация  различных социально-экономических  программ.

Для обеспечения стабильной занятости для постоянных работников в  фирме обычно используются следующие методы:

привлечение временных  работников в период циклического подъема;

маневрирование  трудовыми  ресурсами  в  рамках фирмы;

переквалификация работников  и обучение их новым специальностям;

сокращение рабочей  недели  в  период  ухудшения конъюнктуры;

предложение внеочередных отпусков.

Такие мероприятия обычно проводятся в фирме в рамках специально разработанных программ по стабилизации занятости. Их основная задача состоит  в сохранении необходимого числа наиболее квалифицированных работников, стимулировании их желания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.

Разработка  программ  управления  персоналом предусматривает:

наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей: повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников;

совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства  фирмы с  работниками.

Обеспечение гарантий занятости  для персонала делает фирму более  прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в  качестве средства для повышения  гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Гарантии занятости  и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению  эффективности своей работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры. Но  наша фирма, не увольняет работников по экономическим причинам. Вместо этого используются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход  в отпуск и др.

В систему своих управленческих функций  Егоров А.А.  включил следующие основные задачи:

- координация и интеграция  усилий членов организации в  направлении достижения о6щей  цели;

- организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации;

- оценка, обработка и  распределение информации;

- распределение ресурсов (материальных и людских);

- управление кадрами  (разработка системы мотиваций, 6орьба с конфликтными ситуациями, контроль за деятельностью членов организации и групп);

- контакты с внешними  организациями, ведение переговоров,  маркетинговая и рекламная деятельность;