Социально-культурные основы предпринимательства

  Выработка и принятие решения - это только часть дела. Вторая важнейшая его часть - мобилизация работников на реализацию поставленных задач. Принятые руководителем решения доводятся до исполнителей в виде различных распоряжений: приказов, директив, указаний, поручений. Существенное требование культуры распоряжений - они должны исходить от одного лица, ибо одновременные указания разных руководителей могут вызвать у подчиненных растерянность и др.

Руководитель, отдавая распоряжение работнику, находящемуся под непосредственным контролем своего подчиненного, должен сделать это таким образом, чтобы не повредить авторитету младшего по должности начальника и не вызвать дезорганизацию в деятельности подчиненных. В таком случае он обязан поставить в известность - непосредственного начальника и объяснить причины отдачи распоряжения «через его голову».

При отдаче распоряжения менеджер должен выяснить степень загруженности  работника поручениями и при  наличии таковых ранжировать  их по важности и определить очередность  выполнения. Распоряжение должно быть сформулировано четко, ясно и логично. При формулировке важно указать не только то, что необходимо сделать и в какой срок, но и как сделать. Распоряжение будет качественнее и быстрее выполнено, если к нему появится интерес у работника, к тому же порученная работа должна соответствовать профессии и квалификации подчиненного.

Распоряжения  даются в директивной или демократической  форме. Виды директивного распоряжения-приказ, указание, требование, демократического - просьба, совет, рекомендация. Предпочтительность первых или вторых зависит от ситуации. Для экстремальной ситуации лучше директивное распоряжение, для нормальной - просьба. Следует иметь в виду, что даже к самым жестким приказаниям, сопровождающимся угрозами наказания, подчиненные постепенно привыкают и при удобном случае или не выполняют их, или выполняют недостаточно качественно. При принятии решений менеджер должен быть внимательным к чужому мнению, терпеливо выслушивать его, стремиться понять, не отвергать его сразу, даже если оно и представляется неверным, помнить, что любая, даже самая невероятная мысль заставляет задуматься, проверить правильность своей позиции и убедиться в своей правоте [9].

Необходимо  удостовериться, правильно ли понято распоряжение. Для этого недостаточно вопросов: «Вы меня поняли?», «Ясно ли я объяснил Вам?» Некоторые работники, чтобы скрыть свою некомпетентность и произвести благоприятное впечатление, могут ответить утвердительно, не уяснив на самом деле, что от них требуется целесообразно попросить работника рассказать, как он понял указание.

Менеджеру в  процессе работы приходится давать много  поручений по различным деловым  вопросам. При отсутствии контроля за их исполнением о них иногда забывают и они не реализуются. Это  вырабатывает у работников мнение, что если выполнение распоряжения не контролируется, то оно сделано формально и его реализация никому не нужна. В таком отношении к распоряжениям есть вина и подчиненных и начальников. Поэтому необходимо вести учет управленческих указаний и фиксировать их исполнение. Данную работу можно поручить секретарю или помощнику.

Реализация  управленческих решений предполагает текущий контроль результатов в  процессе их выполнения. Цель контрольных  проверок должна состоять не только в  том, чтобы «подстегнуть» исполнителя, сколько в оказании помощи, если он в ней нуждается. Контроль в производственном процессе необходим также для предотвращения ошибок, отклонений от выработанных критериев и стандартов, выявления проблем и корректировки деятельности организации или отдельных лиц до того, как эти проблемы приведут к кризисной ситуации и поставят выполнение распоряжения на грань срыва. Однако контроль должен быть разумным, корректным. Он не должен превращаться в мелочную опеку. Чрезмерный контроль может сковать инициативу, погасить творческий порыв работников, нарушить их трудовой ритм, вызвать ненужную нервозность и в конечном итоге больше навредить, чем способствовать успеху [9].

Какие же культурные личностные качества должен проявлять  менеджер в своей работе с персоналом? Что нужно, чтобы наиболее результативно использовать человеческий фактор в решении поставленных задач? Для этого следует рассмотреть требования современной нравственной и психологической культуры управления.

  Нравственно-делового  поведения менеджера во многом определяется моральными установками фирм, которые они возглавляют или в которых работают в качестве руководителей подразделений. Вместе с принятием этических кодексов компаний в странах с развитой рыночной экономикой делаются попытки создания универсальных кодексов поведения руководителей.

В качестве основных этических требований выделяется максимальное удовлетворение потребностей клиентов, служение вкладчикам капитала, обществу и своим сотрудникам, приведение в равновесие противоречащих друг другу интересов. Отмеченные этические нормы приемлемы и для других отраслей экономики.

  Руководитель  всегда должен помнить, что  его личный пример является  важнейшим средством влияния  на подчиненных. Прежде всего, он не должен допускать расхождения слова и дела. Если же не удалось сдержать данное обещание и заверение, то следует, извинившись, признать свою недоработку, а не перекладывать ответственность за невыполнение обязательства на других. Прежде чем призывать и принуждать других хорошо работать, нужно самому добросовестно выполнять свои служебные обязанности и требования морального кодекса фирмы [9].

  Менеджеру  следует избегать предубеждений,  ему необходимо быть объективным  и справедливым в общении с  людьми, поддерживать нормальные  отношения со всеми работниками, не выделяя никого из них, не переносить на деловые отношения свои обиды, симпатии и антипатии. Руководитель не имеет права быть злопамятным. Он должен быть терпимым к не мешающим работе привычкам и слабостям подчиненных.

  Прежде чем  наказывать работников, следует разобраться в причинах их плохого отношения к своим служебным обязанностям. Возможно, в этом есть и вина руководителя.

  Руководителю  необходимо быть доступным для  подчиненных. Его долг - как можно  чаще бывать на их рабочих  местах, беседовать с ними, выяснять их служебные, а возможно, и семейные, личные проблемы, внимательно выслушивать их предложения, претензии, жалобы и реагировать на них. Работникам приходится часто обращаться к руководству с различными просьбами, менеджеру нельзя равнодушно относиться к ним. Если нет возможности помочь, целесообразно объяснить причины отказа. При затруднении выполнить просьбу сразу же назначают срок исполнения и выполняют ее. Все отмеченные меры значительно укрепляют доверие между начальниками и подчиненными.

Менеджерам  приходится работать с людьми различной  политической ориентации, религиозных  взглядов, национальной принадлежности, с мужчинами и женщинами, пожилыми и молодыми, здоровыми людьми и  инвалидами. Он не должен допускать  дискриминации по этим признакам, а строить свои отношения с ними на чисто деловой основе. Главным критерием при этом является отношение подчиненных к работе, исполнение ими своих служебных обязанностей и нравственных норм [10].

  Деловое  общение не обходится без конфликтов. Их приходится решать менеджерам. Это требует от них знаний и умений, которые приобретаются как путем образования, так и в процессе практической деятельности. Для поддержания нормального морально-психологического климата в коллективе руководителям стоит устанавливать и поддерживать контакты с неформальными лидерами, влияющими на поведение работников, стремиться вместе с ними решать возникающие проблемы и конфликтные ситуации.

  Соблюдение  норм и правил этикета - важнейшее  требование к поведению руководителя. Это - действенная мера в предупреждении грубости, высокомерия, фамильярности, бестактности, вульгарности в общении с другими людьми, менеджер должен постоянно следить за своим внешним видом (одеждой, обувью, прической, гигиеной тела, манерами), а также за порядком в офисе, своем служебном кабинете, на рабочем столе.

  Вместе с  нравственными качествами руководителю  важно обладать и необходимыми  для управленческой деятельности  психологическими задатками. Выполняя  предпринимательские функции, менеджер  не должен бояться идти на риск, связанный с нововведениями, и брать на себя ответственность при реорганизации фирм или их отделов.

  Современному  руководителю необходимо иметь  волевой характер, который позволяет  ему добиваться поставленных  целей, не терять самообладания в кризисных, критических ситуациях, принимать в этих ситуациях быстрые и ответственные управленческие решения [11].

  Менеджеру  полезно обладать знаниями в  области психологии. Используя их, он строит свои взаимоотношения  с окружающими людьми. Чтобы не  доводить себя до стрессовых состояний, ему необходимо правильно организовывать свой рабочий день, рационально использовать свободное время, уметь расслабляться, переключаться на другие виды деятельности.

  Очень важную  роль в нормальном отдыхе играет  семейная обстановка. Поэтому свои семейные отношения руководитель должен налаживать так, чтобы они благоприятно сказывались на работе. От этого выигрывает не только дело, но и сама семья.

Вывод по 1 главе:

В целом весь процесс  руководства можно рассматривать  как процесс использования управляющим своих личных качеств и культуры руководства. И теперь наша задача - попытаться определить психологический портрет эффективного руководителя. И лучше всего начать с его личностной стороны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Социально-культурные основы предпринимательства и управления: качества, культура управления

2.1. Лидерство в деловых  качествах менеджера

Лидерство – это способность оказывать влияние на людей для достижения целей.

Влияние означает, что отношения между людьми не являются пассивными. Влияние служит для достижения некоторого результата, цели.

Лидерство динамично  и связано с использованием власти лидера.

Власть – потенциальная способность влиять на поведение других людей. Она представляет собой ресурсы, с помощью которых лидер вызывает изменения в поведении на рабочем месте. Лидерство – это реальное использование власти.

Лидеры обычно используют 5 источников (5 видов власти)[15]:

• Законную.
• Власть поощрения.
• Власть принуждения.
• Экспертную власть.
• Примерную власть.

Вопрос: какие источники и виды власти используют формальные и неформальные лидеры?

Формальный лидер наделен  властью по статусу.

Власть неформального  лидера в основном определяется харизмой.

Харизма – это влияние, основанное на свойствах личности, по способности привлекать сторонников.

Качества лидера в  организации [15]:

1. Интеллектуальные способности:  чуть больше среднего показателя  подчиненных, проявляется способность  анализировать, понимать ситуацию  и эффективно общаться.

2. Широта и зрелость взглядов: обычно лидеры обладают намного более широкими интересами, чем подчиненные, и высокой эмоциональной устойчивостью, не теряют голову от успехов и не впадают в панику от неудач.

3. Мотивация и умение  привлечь других: лидер имеет  ярко выраженную внутреннюю потребность достичь успеха, стремится к самореализации и творчеству. Работает для удовлетворения внутренней потребности, а не ради материальной выгоды.

4. Отношение к людям:  лидер может выполнять свои  задачи только через других  людей. Он уважает мнение других людей, ориентируется на сотрудников, решает проблемы, участвуя в них.

5. Специальные знания  и умения: лидеры обычно обладают  ими в большей мере, чем сотрудники, которыми они руководят.

Как научиться  лидерству [16]:

1. Самообучаться:

• Участвовать в ролевых играх.
• Стремиться к достижению поставленных целей.
• Учиться на ошибках и никого не винить.

2. Брать на себя  ответственность.

3. Обобщать и анализировать  ситуации:

• Стремиться к пониманию и извлечению уроков.
• Заниматься саморазвитием и искать применение способностей.

Согласно закону стимуляции, выбор методов управления и качества лидера определяются ситуацией.

Компонентами лидерской  ситуации являются [16]:

• Реальные качества лидеров.
• Реальные качества подчиненных.
• Реальная характеристика задачи.
• Восприятие подчиненным задачи и ситуации.
• Восприятие себя лидером.
• Восприятие задачи лидером.
• Диагноз лидерской ситуации (оценка менеджером поведения подчиненных).
• Реальное поведение лидера.
• Реальные результаты.