Соціально-психологічні аспекти управління трудовим колективом

    Процедура реалізації:

- Розробка й узгодження процедури соціально-психологічної діагностики;

- Проведення соціально-психологічної діагностики;

- Аналіз отриманої інформації, складання звіту й розробка рекомендацій¹⁰.

    Для дослідження я  обрала методику вивчення соціально-психологічного клімату  в трудовому колективі О.С. Михалюка й А.Ю.Шалито¹¹. Психологічний клімат розуміється авторами як соціально-обумовлена, відносно стійка система відносин членів колективу до колективу як цілому. Методика дозволяє виявити емоційний, поведінковий і когнітивний компоненти відносин у колективі¹².

    При обробці результатів, отриманих  при використанні методики, аналізуються різні сторони відносини до колективу для кожної людини окремо. Кожний компонент тестується трьома питаннями, причому відповідь на кожен з них приймає тільки одну із трьох можливих форм:  +1; -1; 0.

    Отже, для цілісної характеристики компонента, отримані сполучення відповідей кожного випробуваного на питання по даному компоненту можуть бути узагальнені в такий спосіб:

- позитивна оцінка ( до цієї категорії ставляться ті сполучення, у яких позитивні відповіді дані на всі три питання, що ставляться до даного компонента, або дві відповіді – позитивні, а третій має будь-який інший знак);

- негативна  оцінка (сюди ставляться сполучення, що містять три негативні    відповіді або дві відповіді  негативні, а третій може виступати  з будь-яким іншим знаком);

• невизначена, суперечлива оцінка (ця категорія включає наступні випадки: на всі три питання дана непевна відповідь; відповіді на два питання невизначені; одна відповідь невизначена, а два інших мають різні знаки).

    На  опитувальному аркуші питання 1, 4 і 7 ставляться до емоційного компонента, 2, 5, 8 – до поведінкового, когнітивний компонент визначається питаннями 3 і 6, причому питання 3 містить два питання. На наступному етапі обробки для кожного компонента виводиться середня оцінка по вибірці:

К=∑(+)-∑(-) / n, де 

∑ (+) - кількість позитивних відповідей, що містяться в стовпці;

∑ (-) - кількість негативних відповідей;

n –число членів колективу, що брали участь у дослідженні.

Отримані заносяться в таблицю¹³. 

2.3 Обробка результатів. 

      При проведенні дослідження з  діагностики соціально-психологічного клімату колективу як істотної ознаки емоційного компонента розглядався критерій привабливості – на рівні понять "подобається - не подобається", "приємний - неприємний". За отриманим даними можемо судити про позитивну сторону цього компонента відносин у колективі (0,647) – число, найбільше із усіх наближене до 1.

    При конструюванні питань, спрямованих  на вимір поведінкового компонента, розглядався критерій "бажання – небажання працювати в даному колективі", "бажання – небажання спілкуватися зі членами колективу в сфері дозвілля".

    Проведені дослідження визначили, що отриманий  показник (0,294) перебуває в середині шкали, що свідчить про суперечливість і невизначеність поведінкового  компонента.

    Основним  крітерієм когнітивного компонента вибраний показник "знання – незнання особливостей членів колективу". Значення данного компонента виявилося найменшим (0,235), однак належить він, також як і значення поведінкового, до середніх значень, що також можна констатувати як неоднозначність та невизначеність.

    Роблячи висновок про стан соціально-психологічного клімату в обраному колективі  в цілому, можна характеризувати  його як невизначений й суперечливий, тому що два із трьох визначальних компонентів виявилися саме такими. Це може означати, що думка членів коллективу дуже різноманітна, що може залежити від індивідуальних особливосте особистості. Але, зважаючи на те, що третій – емоційний компонент - позитивний, клімат у загальному характеризується як спрямований у позитивну сторону.

    Однак очевидно, що необхідна додаткова робота для неформального зближення колективу. На це вказують у першу чергу питання, закладені в розуміння компонентів.

    Наприклад, поведінкового: "бажання – небажання  спілкуватися зі членами колективу  в сфері дозвілля".

    Або когнітивного: "знання – незнання особливостей членів колективу".

    Отже, керівникові колективу слід певну  увагу приділяти завданням, які  дозволять поліпшити психологічний клімат коллектива. 

ІІІ Заходи по підвищенню функціонування трудового колективу. 

3.1 Підвищення ефективності діяльності колективу за рахунок трудової мотивації.

    Керівництву Павлівської загальноосвітньої  школи І-ІІІ ст. Канівської районної ради слід звернути велику увагу на наступні чинники  при реорганізації трудової мотивації персоналу.

    Реорганізація роботи, направлена на підвищення рівня трудової мотивації персоналу, передбачає максимально повний облік всіх впливів на мотиваційну сферу працівника і на його відношення до роботи. Тут можна виділити п'ять груп чинників:

1. Індивідуальні особливості працівників;
2. Соціальні характеристики робочої ситуації;
3. Умови роботи;
4. Управлінська практика;

    5. Розширення і збагачення праці

    Індивідуальні особливості працівників.

    Директору Павлівської ЗОШ І-ІІІ ст. с. Павлівка слід взятии до уваги, що молодші працівники з більшою готовністю приймають зміни. Більш старші працівники часто віддають перевагу завданням, що повторюються, оскільки вони вже пристосувалися до них і знають, як виконувати їх добре.

    Також потрібно знати, що чим вищий рівень освіти працівників, тим більше вони цінують самостійні, важкі і перспективні завдання.

    Деякі люди віддають перевагу завданням, що повторюються. Це несамостійні люди з  низькою потребою в зростанні  або що мають можливість самореалізуватися  поза роботою. Деякі працівники школи  розглядають роботу лише як джерело засобів, які дозволяють займатися їм цікавішими справами поза роботою. Ігнорувати такі відмінності не можна. Спроби перебудувати роботу кожного вчителя у всій школі для підвищення мотиваційного потенціалу персоналу можуть привести до того, що задоволеність і продуктивність частини працівників помітно знизиться.

    Працівники, для яких праця являєтся основною сферою особового самовизначення, мають бути настроєні на напружену роботу, мають прагнути брати на себе велику відповідальність, з більшою готовністю приймаючи  рішення. Директор повинен збагачувати своїх підлеглих обов'язками і функціями.

    Соціальні характеристики робочої ситуації.

    Робоча  група і той мотиваційний клімат, який склався в ній, роблять значний  вплив на трудову мотивацію її членів. Оскільки більшість людей прагнуть до того, аби мати хороші дружні відношення з товаришами по роботі, то вони прагнуть поводитися відповідно до норм і цінностей, прийнятих в їх робочій групі. Якщо група протиставляє себе керівництву і адміністрації, дотримуючись установки «ми-вони», і розглядає високопродуктивних працівників як горлохватів, то працівники швидше за все не будуть схильні працювати з повною віддачею сил.

    Директор  школи має робити великий вплив  на трудову мотивацію працівників як своїм прикладом, так і заохоченнями і покараннями, адже рівень трудової мотивації підлеглих залежить від того, чи заохочують керівники добросовісно відноситись до роботи.

    Норми, цінності і переконання, організації, що розділяються членами, можуть як підвищувати, так і знижувати рівень трудової мотивації персоналу. Тому директор має покращувати культуру, яка підкреслює пошану до працівників, залучає їх до процесу ухвалення рішень, надає їм самостійність при плануванні і виконанні завдань, стимулює вищу самовіддачу, підвищує зацікавленість в успішному вирішенні робочих завдань, досягненні цілей, що стоять перед організацією.

    Умови роботи.

    Кажучи  про вплив умов роботи на трудову  мотивацію, директору слід мати на увазі, що це не лише санітарно-гігієнічні умови (шум, освітленість, запилена і тому подібне), але також і організація робочого місця. Мотивуючий вплив умов роботи визначається тим, наскільки ці умови полегшують виконання дорученої роботи і задовольняють потребу працівників в безпеці і фізичному і психологічному комфорті.

    Управлінська  практика.

    Практика  управління (система планування, організація  робіт, контроль за виконанням, практика підготовки і ухвалення рішень ), що склалась в школі, робить сильний  вплив на мотивацію працівників. Директору слід взяти до уваги, що чим практика управління, що більшою мірою склалася в організації, орієнтована на розкриття потенціалу людей, які працюють в організації, на облік їх інтересів, тим вищий рівень трудової мотивації персоналу, вища готовність вносити свій вклад в досягнення організаційних цілей.

    Розширення  і збагачення праці.

    Один  з перших сучасних способів поліпшення відношення працівників до виконуваної  роботи і підвищення рівня їх трудової мотивації, полягає в реорганізації  робіт відповідно до принципів розширення праці. Розширення праці передбачає велику змістовність роботи, збільшення числа і різноманітності завдань, що виконуються на тому ж рівні складності.

    Директор  повинен провести збагачення праці. Надати працівникам можливості мати велику відповідальність і більший контроль над виконанням своєї роботи. Люди, що виконують збагачену работу, мають більше можливостей працювати на більш високому рівні складності і відповідальності, мають більше можливостей для самоконтролю на противагу зовнішньому контролю.

    Збагачення  праці пов'язане з такою організацією праці, яка включає всілякіший вміст  роботи і вимагає більш високого рівня знань і навиків. В протилежність  розширенню праці, тут зовсім не обов'язково виконувати більшу кількість робочих  завдань, але передбачається велика відповідальність і самостійність виконавця.

    Ціленаправлена  робота по дії на трудову мотивацію  підлеглих через збагачення їх праці  піде легшим, якщо керівник знатиме  принципи, що лежать в основі такої роботи, і їх дію на трудову мотивацію¹⁴.

    Обмеження і труднощі, пов'язані із збагаченням  праці.

    Значні  труднощі, що заважають використовувати  збагачення праці для дії на трудову  мотивацію працівників, пов'язані  з тими індивідуальними характеристиками (особливостями), які визначають сприйнятливість або несприйнятність людей до різних аспектів збагачення праці. Цей фактор директор обов’язково має врахувати!

    Деяких  працівників не залучає збагачення праці. Якщо вони і отримують задоволення  від роботи, то це не обов'язково є  результатом вмісту праці або формальної організації праці; воно швидше залежить від стосунків з колегами. Постає питання: які працівники реагують позитивніше на збагачення работи? Одне з досліджень показало, що це люди з високою потребою в досягненні, оскільки збагачені роботи дають більше можливостей для досягнення успіху. Людей, яких успіх хвилює мало, збагачення роботи напружує і не приносить їм задоволення.

    Для деяких працівників збагачення праці  може не представляти жодного інтересу через обмеження можливостей спілкування. Працівники допускають, що доручена робота може бути неприятною і нудною, але якщо збагачення праці передбачає скорочення соціальних контактів, зниження можливості спілкування, то це може бути неприйнятне для них.

    Введення  програм збагачення праці може мати негативний вплив на багатьох працівників, викликаючи у них страх невдачі через складності і відповідальності виконуваної роботи і небажання залежати від результатів роботи інших людей, оскільки збагачення праці передбачає велику міру кооперації. Для багатьох працівників низька відповідальність, захищеність і відносна незалежність важливіші, ніж можливість расширення прав і можливість зростання при збагаченій праці.

    Збагачення  праці - коштовний метод дії на трудову мотивацію, але керівництво  повинне використовувати його вибірково, враховуючи індивідуальні характеристики підпорядкованих і ситуаційні зміни.