Соціально-психологічні аспекти управління трудовим колективом

    Перший  підхід  грунтується на  дослідженні змістовної  сторони теорії  мотивації.  Такі  теорії  базуються на вивченні  потреб  людини,  які і є основними мотивом їх проведення, а отже, і діяльності. До прихильників  такого  підходу  можна  віднести   американських  психологів  Абрама  Маслоу,  Фредеріка  Герцберга  і Девіда  Мак    Клелланда. Розглянемо докладніше ці теорії.

    Теорія  мотивації  по  А.  Маслоу.  Перша з даних теорій  називається ієрархією  потреб Маслоу. Це  більш рання теорія. Її прихильники вважали, що предметом психології є поведінка, а не свідомість  людини. В основі ж поведінки лежать  потре6ности людини, які можна розділити на п'ять груп:

    - фізіологічні, необхідні для виживання людини: в їжі, у воді, у відпочинку;

    - потреби  в безпеці  і  упевненості  в майбутньому -    захист  від  фізичних  і інших  небезпек із сторони навколишнього світу і упевненість в тому, що фізіологічні потреби задовольнятимуться і в майбутньому;

    - соціальні  потреби  -  необхідність  в  соціальному оточенні. В спілкуванні з людьми, відчуття «ліктя» і підтримка;

    - потреби   в  пошані,   у  визнанні   оточуючих  і прагненні до особистих досягнень;

    - потреба самовираження, тобто потреба у власному зростанні і в реалізації своїх потенційних можливостей.

    Перші дві групи потреб первинні, а наступні три вторинні. Згідно теорії Маслоу, всі ці потреби можна розташувати в строгій ієрархічній послідовності у вигляді піраміди, в підставі якій лежать первинні потреби, а вершиною є вторинні.

    Теорія  мотивації Девіда Мак Клелланда. Згідно його твердженню структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників: прагненню до успіху, прагненню до влади, до визнання. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення  в результаті активної діяльності, як готовність брати участь в ухваленні  складних  рішень  і  нести  за них  персональну відповідальність.

    Теорія  мотивації Фредеріка  Герцберга. Ця  теорія з'явилася у зв'язку з необхідністю з'ясувати  вплив матеріальних  і  нематеріальних  чинників на  мотивацію людини, що росте. Фредерік Герцберг створив модель двохчинника, яка показує задоволеність роботою.

    Чинники, що впливають на задоволеність в  роботі:

    Гігієнічні - політика фірми і адміністрації: умови роботи, заробіток, міжособові відносини, ступінь безпосереднього контролю за роботою.

    Другий  підхід  до  мотивації базується на процесуальних теоріях. До таких теорій відносяться теорія очікувань, або модель мотивації  по В. Вруму, теорія  справедливості і теорія або модель Портеру - Лоулера.

    Теорія  очікувань В. Врума. Згідно теорії очікувань не тільки  потреба є необхідною  умовою мотивації людини для досягнення мети, але і вибраний тип поведінки. Процесуальні  теорії  очікування  встановлюють,  що поведінка співробітників визначається поведінкою:

    - керівника,  який  за  певних  умов  стимулює роботу співробітника;

    - співробітника,  який  упевнений,  що  за  певних умов йому буде видано винагороду;

    - співробітника  і  керівника,  що допускає, що  при певному  поліпшенні  якості  роботи  йому    буде видано певну винагороду;

    Теорія  справедливості.  Згідно цієї  теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не по певній  групі чинників, а системно з урахуванням оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в  аналогічному системному оточенні.

    Теорія  мотивації Л. Портера - Е. Лоулера. Ця теорія побудована на поєднанні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.

    Конфлікти. Спогади про конфлікти як правило викликають неприємні асоціації: загрози, ворожість, нерозуміння, спроби, деколи безнадійні, довести свою правоту, образи.В результаті склалася думка, що конфлікт - завжди явище негативне, небажане для кожного з нас, а особливо для керівників, менеджерів, оскільки їм доводиться стикатися з конфліктами частіше за інші. Конфлікти розглядаються як щось таке, чого по можливості слід уникати.

    Види  конфлікту.

    Існують чотири основних типів конфлікту:

    Внутрішньоособовий. Може виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами або цінностями. Пов'язаний з низкою ступенем задоволеності роботою, малою упевненістю в собі і організації, а також із стресом.

    Міжособовий.  Виявляється як зіткнення осіб. Люди з різними рисами вдачі, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей розрізняються в корені.

    Конфлікт  між особою і групою. Щоб бути прийнятим неформальною групою і, тим самим, задовольнити свої соціальні потреби, людина повинна дотримувати встановлені групою норми поведінки і вироблення. Тому, якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особи, може виникнути конфлікт.

    Міжгруповий конфлікт

    1. Конфлікти можуть виникати у  взаємодії стабільно існуючих  мікро-групп всередині даної групи. Такі групи, як правило, існують в рамках будь-якої малої соціальної спільності, їх чисельність коливається від двох до 6 - 8 чоловік, при цьому частіше за все виникають міні-групи чисельністю в 3 люди.

    2. Конфлікти можуть виникати також  унаслідок орієнтації визначених, перш за все, високостатусних,  членів групи на зовнішню референтну  групу, що протистоїть в своїх цілях або цінностях даній групі або її керівнику. В даному випадку людина є як би носієм суперечливої системи вимог і норм, що може провокувати незадоволеність керівника або інших членів групи і розпалювати внутрішньогруповий конфлікт.

    3. Можливе виникнення конфліктної ситуації у взаємодії керівника з певною неформальною групою, не згідною із задачами або стилем управління, реалізовуваним керівником.

    4. Конфлікт може виникнути і  унаслідок розриву відносин усередині  якої-небудь підгрупи. У випадку  якщо решта членів групи не підключатися до конфлікту, він закінчиться частковим переструктуруванням неформальних зв'язків в групі, оскільки члени угрупування, що розпалося, повинні будуть знайти своє місце в інших співтовариствах. Інакше, відбудеться значна зміна групи в цілому відносно її статусної і лідерської ієрархій.

    5. Поширені конфлікти між неформальним лідером і керівником групи. 

    1.3 Соціально-психологічний клімат в трудових колективах.

    Існують різні види існування трудового  колективу з погляду соціально-психологічної точки зору. Я вирішила виокремити такі.

    1. «Параноїдні» колективи.

    В таких колективах  панує страх, недовірливість, підозри з приводу  можливих переслідувань. Ретельно збирається вся «важлива» інформація - адже необхідно своєчасно обчислити зовнішніх і внутрішніх ворогів і підготується до захисту. У персоналу працює мотивація на захист. Співробітники консервативні, бояться ризикувати, відчувають себе потенційною жертвою. Спілкування напружене, люди відчужені і холодні по відношенню один до одного. Для зниження ризику в таких організаціях розмежовуються всі виробничі процеси.

    2. «Драматичні» колективи.

    Вся робота - це шоу, спектакль, розрахований на публіку. Причому цією публікою можуть бути колеги, керівництво, клієнти фірми. Співробітники дуже активні, дуже невимушені в спілкуванні і надзвичайно заповзятливі. Рішення приймаються ризиковані, засновані не на фактах, а не прагненні продемонструвати самостійність. Планомірне керівництво в цих фірмах вважається скучним заняттям, керівники одержимі новими ідеями, які швидко змінюватимуть один одного. В такій організації неможливо розробити не тільки довгостроковий план, але і середньостроковий. Коливання і метання, скачки з однієї ринкової ніші в іншу, видимість активності найбільш характерні для «драматичного» колективу. Фінал - банкрутство або повний розвал фірми.

    3. «Депресивні» колективи.

    Функціонують  в стабільному оточенні, без істотної конкуренції, На ринку така організація  якийсь час може протриматися за рахунок  «вчорашніх» товарів-послуг. Її керівники - щось середнє між економом і нічним сторожем. Пасивність, невпевненість в майбутньому і надія на те, що «все як-небудь обійдеться» - основні настрої в колективі. Виступати з пропозиціями і ініціативами безглуздо, головне - зберегти статус-кво.

      4. «Шизоїдні» колективи.

    В такій фірмі керівник вважає за краще  ні в що не вплутуватися в ім'я  власної безпеки, з підлеглими зберігає велику дистанцію, не дає їм вказівок. Його людські якості ніяк не виявляються. Співробітникам при спілкуванні  з таким шефом страшнувато і «холодно». Серед керівників середньої ланки може йти мишача метушня, тобто боротьба за те, що влаштовує керівництво, фірма розділяється на «князівства і графства». Будь-яка інформація ретельно приховується, оскільки є знаряддям влади. Процвітання і благополуччя такій фірмі чекати не доводиться, хоча кар'єристи можуть виштовхнути її вгору на деякий час, щоб задовольнити «відчуття власної важливості».

    5. «Примусові» колективи.

    В такій організації все розписано, систематизовано і затверджено до дрібниць. Дії регламентовані, а в товстих папках існують вказівки керівництва на всі випадки життя. Власна ніша на ринку у такої фірми гранично конкретна, всі цілі визначені. Основне прагнення співробітників - уникнути помилок і неточностей, оскільки «крок управо, крок вліво – спроба до втечі, стрибок на місці - провокація». В спілкуванні між співробітниками значущу роль грає службове положення і місце, яке займає співробітник на ієрархічних сходах. Складнощі  в такому колективі починаються тоді, коли необхідно швидко перебудується, а у фірми немає запасу гнучкості.

    Розглянемо  типові помилки, властиві таким колективам.

    1. Керівник упевнений: краще, ніж  він, ніхто не справиться з  проблемами в його фірмі. Це  досить поширений стереотип багатьох  керівників, В даній ситуації краще всього дати їм можливість спробувати свої сили. Світова практика бізнес-консультантів свідчить, що тільки одиниці справляються з проблемами самостійно. Як правило, це керівники достатньо могутніх корпорацій, які вкладають багато засобів в тренінги, семінари і інші повчальні програми не тільки для себе, але і для своїх підлеглих. Менш крупні фірми частіше користуються послугами запрошених консультантів.

    2. Керівник не дає можливість  глибоко вивчити проблему, намагаючись  одержати відповідь після 10-хвилинної бесіди. Він не хоче, щоб хтось «чужий» дізнався про те, що відбувається в колективі.

    Але ж для того, щоб з'ясувати причину, потрібно пройти серйозне обстеження, яке повинні проводити фахівці  різних профілів, інакше істинну причину  захворювання можна не знайти.

    3. Керівник вважає, що є просто  психологічна несумісні люди  і його задача - відразу їх розпізнати.

    Це  не зовсім правильна точка зору. Дуже часто в одній фірмі працюють абсолютно несумісні люди, а фірма  процвітає. Буває і навпаки. Одна з головних задач керівника - об'єднати людей для виконання конкретної задачі, тоді у них не виникатимуть думки про несумісність. За панування переконання, що всі люди відрізняються один від одного, і що відмінність може приносити користь, конфліктів практично не буде. А для більш ефективного досягнення бажано не «ставити в одну упряжку» двох лідерів, якщо вони відносяться до категорії «рішучих, упертих і настирних».  Краще, коли у відділі (або групі) буде один «ведучий» і декількох «відомих». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ІІ  Соціально-психологічний клімат у педагогічному колективі Павлівської загальноосвітньої школи І-ІІІ ст 

  2.1 Загальна характеристика трудового колективу школи.

    Характеристика  складена мною на підставі спостереження, бесід з учителями, учнями, анкетування працівників, аналізу шкільної документації, вивчення стану навчально-матеріальної бази.

    Очолює  педагогічний колектив директор школи  Венець Олександр Олексійович, освіта вища, закінчив Черкаський педагогічний інститут, за спеціальністю «Викладач  біології та хімії», стаж педагогічної діяльності 17 років, директором школи працює з 1997 року.