Службы управления персоналом

     Служба  персонала как бизнес-партнер.

     Со  временем директору по персоналу  становится очевидным, что мало просто осуществлять разработку и внедрение кадровых программ и мероприятий - службе персонала необходимо стать функцией бизнеса, то есть работать ради достижения целей всей организации. Чтобы убедить коллег и руководство в том, что его служба — не просто сервисное подразделение, но и бизнес-партнер компании, директору необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции их стоимости и начать разговаривать с руководством компании на языке цифр (или коммерческой выгоды).

     На  данном этапе становится понятным, что каждая кадровая программа должна в итоге приносить прибыль  компании — будь то подбор персонала, создание учебного центра или проведение корпоративного мероприятия.

     Главная задача службы персонала в этот период - повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, а также разработка стратегии  компании в области управления персоналом, развитие ее организационной структуры, создание систем оценки деятельности подразделений.

     Практика  показывает, что в отечественных  компаниях довольно редко HR-службы становятся стратегическими партнерами. Это обусловлено относительной  молодостью бизнеса в нашей стране и молодостью самой профессии  специалиста по кадровому менеджменту, которая только вступает во второе десятилетие своего существования. По мнению экспертов, наиболее оптимальным  является позиционирование HR-отдела как  сервисной службы, в то время как  она, тем не менее, играет неафишируемую роль бизнес-партнера». [5. с. 2-5]

     Задачи, стоящие перед HR-службой, также определяются стадией  развития  организации. А именно, стадии формирования, роста, стабилизации и спад прямым образом  влияют на перечень задач, решаемых службой  персонала.

     «Формирование. Молодая компания характеризуется  неформальной атмосферой и небольшим  количеством сотрудников, которые  в курсе планов и проблем организации  и могут заменить друг друга на рабочем месте. Менеджера по персоналу  в штате нет - все решает руководитель (часто он же собственник). Тесные отношения  коллег нечетко определенные обязанности  часто приводят к конфликтам.

     Рост. Количество сотрудников возрастает, формируется внутренняя структура  компании, разрабатываются полномочия и ответственность отделов и  персонала. На первое место выходят  интенсивный поиск и отбор  кадров, разработка правил и положений, возникает потребность в развитии внутренних коммуникаций, происходит бурный карьерный рост сотрудников.

     Стабилизация. Компания стремится удержать достигнутые  позиции. Появляются поддерживающие бизнес - отделы, меняется структурный состав работников. Управлением персонала решаются новые задачи, внедряются новые технологии адаптации, оценки, формирования социального пакета и др. Происходит формализация и регламентация процедур и политик.

     Спад. Сокращение деятельности компании, уменьшение потока инвестиций и финансирования приводит к сокращению персонала, ликвидации социальных программ, проблемам мотивации  сотрудников. В этот период возрастает роль внутрифирменных коммуникаций по сопровождению изменений в  компании».[5. с. 5-6]

     Таким образом, наглядно прослеживается зависимость  функций и задач службы управления персоналом от стадии жизненного цикла  организации. 

     3.2 Структура службы управления персоналом в общей системе структуры предприятия 

     «Организационная  структура службы персонала зависит  от структуры предприятия и от бизнес-задач, стоящих перед компанией и HR-отделом». [5. с. 7]

     «Структура  управления организацией или организационная  структура — одно из ключевых понятий  развития управления. Оно тесно связано  со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения  полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

     Ученые, теоретики менеджмента определяют структуру как «совокупность  управленческих звеньев, расположенных  в строгой соподчиненности и  обеспечивающих взаимосвязь между  управляющей и управляемой системами» или как упорядоченный «набор образующих ее элементов, тем или  иным способом связанных друг с другом» (В.Г. Веснин).

     Под углом управления персоналом нам  представляется структура организации  в виде системы оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности между входящими  в ее состав органами управления и  работающими в них людьми.

     Ключевыми понятиями структур в этом ракурсе  являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры  управления могут быть как отдельные  работники, так и службы, выполняющие  функциональные обязанности и операции». [9]

     Конкретное  место и роль подразделений —  носителей функций управления персоналом — в общей системе управления организацией определяются местом и  ролью каждого специализированного  подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его  непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).

     «Существуют разные виды организационных структур служб управления персоналом: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная структуры. Элементарная линейная структура службы УП существует, как правило, в небольших организациях. Она предполагает наличия двух уровней  управления: верхний – руководитель и нижний – исполнители. Более  сложная линейная организационная  структура означает выделение нескольких уровней: руководитель организации, начальник  отдела кадров, руководитель сектора  подготовки персонала. При функциональной организационной структуре происходит функциональное разделение  управленческого  труда, функций управления, специализация, подчинение функциональным руководителям  нижестоящих подразделений. Линейно-функциональная структура предполагает коллегиальную  подготовку решения и его принятие первым руководителем, который несет  ответственность за выполнение решения. При матричной системе создаются  временные группы специалистов. Специалисты  находятся в двойном подчинении – оперативное подчинение руководителю группы и функциональное подчинение руководителю подразделения». [7. с. 11]

     В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное  местоположение кадровой службы может  быть различным. Приведем несколько  таких вариантов

     «Вариант 1 – рис 3. Структурная подчиненность  кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой  персонала рассматривается в  рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).

     Вариант 2 – рис. 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

     Вариант 3 – рис. 3. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

     Вариант 4 – рис. 4. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления». [9]

     В зависимости от структуры предприятия  HR-служба может быть единой и разрозненной.

     «Единый офис.

     Единая  служба персонала существует в компаниях, которые полностью или большей  своей частью расположены в одном  месте. В такой организации HR-служба является одним из многих подразделений  и осуществляет большинство HR-функций  в зависимости от своей текущей  роли. Это достаточно распространенный случай, характерный, например, для промышленных предприятий с одним производством или торговых компаний с единым складом.

     Разрозненный  офис

     Ситуация, когда подразделения компании территориально находятся в разных районах или  городах, прямым образом влияет на организационную  структуру службы персонала.

     При такой структуре основные функции, как правило, сосредоточены у  специалистов центрального офиса или  управляющей компании, а сотрудники в филиалах обладают полномочиями строго в рамках своей зоны ответственности.

     Рассмотрим  несколько вариантов функционирования службы персонала в этих условиях:

1. HR-специалисты. Часто в рамках больших холдингов помимо центральной службы персонала на местах также существуют HR-отделы, полномочия которых находятся в рамках таких функций, как делопроизводство, подбор, адаптация, оценка, обучение персонала, либо вовсе сужены до выполнения задач, поставленных службой персонала управляющей компании. Разработка кадровой стратегии и задачи, связанные со стимулированием сотрудников, являются прерогативой центрального офиса или управляющей компании.
2. HR-дженералисты (от англ. general - общий). Так называют специалистов, работающих в небольших подразделениях компаний с территориально разрозненной организационной структурой. Здесь также необходимо внедрять существующие в компании HR-процедуры, но из-за небольшой численности сотрудников формирование отдела по персоналу является нерентабельным. Таким образом, функции по работе с персоналом возложены на одного специалиста.

     Иногда HR-дженералистов также называют проектными HR-менеджерами. Это происходит в ситуациях, когда перед ними ставят задачу по формированию системы управления персоналом в создающемся филиале или представительстве.

3. HR-администраторы. Такие сотрудники преимущественно администрируют работу по управлению персоналом в компаниях, отдавших HR-функции на аутсорсинг. В их задачу входит координация деятельности внешних провайдеров по подбору, обучению, кадровому сопровождению. Такой опыт характерен для небольших представительств иностранных компаний, особенно в начале их деятельности в новом регионе.

     Задачи, стоящие перед службой персонала, определяют численность и должности  сотрудников службы персонала». [5. с. 7-8]

     Место и структура службы управления персоналом в общей структуре организации  также различно в зависимости  от масштабов предприятия.

     «В  компаниях малого бизнеса (с численностью сотрудников до 100 человек) служба персонала  чаще всего представлена одним универсальным  менеджером по персоналу или HR-дженералистом. Он находится в прямом подчинении у генерального директора, который в большинстве случаев является ее владельцем. Менеджер по персоналу в небольших компаниях чаще всего отвечает за выполнение минимального набора функций: кадровый документооборот, подбор и обучение персонала.

     В компаниях среднего бизнеса (с численностью сотрудников от 100 до 1000 человек) организационная  структура службы персонала приобретает  более сложную форму. В HR-службе появляются специалисты, отвечающие за отдельные  направления деятельности службы персонала:

• менеджер по подбору, рекрутер;
• менеджер по обучению и развитию, тренинг-менеджер, тренер, координатор учебного центра;
• менеджер по оценке;
• менеджер по компенсациям и льготам;
• менеджер по внутренним коммуникациям, менеджер по организации корпоративных мероприятий, менеджер по внутреннему PR, менеджер по корпоративной культуре.

     В настоящее время нет единых стандартов в наименовании должностей.

     Опыт  большинства компаний показывает, что  на практике специалисты HR-отдела выполняют  более широкие обязанности, чем  отражено в названии их должности. Допустим, тренинг-менеджер может заниматься также адаптацией и оценкой персонала, участвовать в организации корпоративных  мероприятий. Это вызвано полифункциональностью современных HR-специалистов.