Службы управления персоналом

Федеральное государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования 

«СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ» 
 
 
 
 
 
 

КАФЕДРА

Управления  персоналом 
 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

Студентки IV  курса 519 потока

Анны  Сергеевны

На тему: «Службы Управления Персоналом» 
 
 
 
 
 
 
 
 

                               Доцент  Л.И. 
 
 
 
 
 

Санкт-Петербург

2010 г.

1. Содержание

 

1. Содержание………………………………………………………. ………..2
2. Введение…………………………………………………………………… 3
3. Служба персонала в системе управления предприятием………………..4

3.1 Значимость  службы управления персоналом  для предприятия………4

3.2 Структура службы управления персоналом в общей системе структуры предприятия……………………………………………………………….12

3.3 Оценка  эффективности деятельности HR-службы...........……………..24

4. Значение службы управления персоналом для ЗАО «Интех Северо-Запад»……………………………………………………………………...34
1. Характеристика ЗАО «Интех Северо-Запад», цель и миссия, организационная структура…………………………………………….34
2. Основные направления деятельности службы управления персоналом в ЗАО «Интех Северо-Запад»: должное и действительное…………….36

4.3. Рекомендации по улучшению работы службы управления персоналом в ЗАО «Интех Северо-Запад»…………………………………………….43

5. Заключение………………………………………………………………..46
6. Список литературы……………………………………………………….47

 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Введение 

     В данной курсовой работе будет рассмотрена  роль службы управления персоналом в  организации в целом, ее место  в структуре предприятия, ее функции, методы и критерии оценки эффективности  ее функционирования.

     Актуальность. Данная тема является на сегодняшний  момент актуальной, так как в большинстве  своем кадровые службы сегодня по-прежнему ориентированы, прежде всего, на выполнение традиционных процедурных функций (прием на работу, укомплектование  штатов, оформление документов при  направлении в командировки, отпуска, переводах на новое место работы, увольнениях персонала и т.п.). В большинстве организаций других функций от них не требуется, а собственную кадрово-производственную инициативу мало кто из руководителей кадровых служб проявляет.

     Цель  работы – определить значимость службы УП для организации.

     Задача  работы заключаются в установлении основных направлений деятельности службы управления персонала, определении  ее роли в жизни предприятия.

     Объект  – ЗАО «Интех Северо-Запад».

     Предмет курсовой работы – служба управления персоналом.

 

     3. Служба персонала в системе управления предприятием 

     3.1 Значимость службы управления персоналом для предприятия 

     «Служба персонала предприятия – структурное  подразделение, уполномоченное осуществлять управление персоналом и организационно-методическое руководство мероприятиями по управлению персоналом, реализуемыми на предприятии». [8. с. 34]

     «Огромные надежды руководства для обеспечения  процветания компании возлагаются  на собственные возможности, умение, инициативу и предприимчивость, а  более точно – на тот кадровый потенциал, который создан и который  предстоит модернизировать с  учетов все новых постоянно меняющихся потребностей рынка». [2. с. 95]

     В большинстве компаний на определенном этапе развития появляется необходимость  в специалисте по кадровому менеджменту. Он определяет, какие мероприятия  в области подбора, обучения, оценки персонала необходимо проводить  для достижения целей данной организации. Это наиболее распространенная причина  создания службы персонала, но существуют и другие мотивы, подталкивающие руководство  к формированию HR-отдела компании.

     «Рассмотрим подробнее причины создания службы персонала и перспективу дальнейшего  функционирования этого подразделения.

     Служба  персонала как дань моде.

     Если  создание HR-службы является следованием  моде, то с большой вероятностью она будет выполнять только представительскую  функцию: вряд ли директору по кадрам будет поручено решать серьезные  задачи, связанные с развитием компании в целом. Найти общий язык с топ-менеджерами и генеральным директором ему будет непросто, так как подведомственная ему служба не станет восприниматься как подразделение, непосредственно влияющее на достижение стратегических целей компании.

     В данной ситуации руководителю HR-службы рекомендуется:

• отстоять статус своего подразделения за счет грамотного определения существующих проблем и предложения путей их решения;
• получить в свое управление бюджет подразделения, а именно: статьи, связанные с планированием фонда оплаты труда (ФОТ), социальных льгот, затрат на подбор персонала, инвестициями в обучение и развитие персонала, укрепление корпоративной культуры и т. д. Связанные с бюджетированием полномочия и ответственность за исполнение принятого бюджета определяют статус HR-службы.

     Служба  персонала как "первая помощь" при решении проблем.

     В ряде случаев служба персонала создается  в качестве "помощника" существующему  отделу кадров, который уже не способен справляться с возрастающим объемом  задач, поставленных перед ним другими  подразделениями компании. В такой  ситуации топ-менеджмент формирует HR-службу по приоритетности решаемых задач: сначала  появляется рекрутер или менеджер по подбору, потом специалист по обучению или тренинг-менеджер и т. д.

     В данном случае у генерального директора  и акционеров есть понимание необходимости  службы персонала для дальнейшего  развития бизнеса. Важно, чтобы директор по персоналу полностью использовал  имеющиеся возможности: принимал участие  в совещаниях топ-менеджеров, отчитывался о результатах своей деятельности перед собственниками бизнеса.

     Служба  персонала как неотъемлемая часть  компании.

     Наиболее  желательна ситуация, когда служба персонала формируется вместе с  компанией, и уже на начальной  стадии развития организации ее директор участвует в построении будущей  организационной структуры всего  предприятия формировании бизнес-процессов  между подразделениями. В данном случае HR-специалист будет иметь  возможность придерживаться в работе принципа проактивности, т. е. действовать в режиме опережения и профилактики - в противовес так называемой реактивной работе, когда деятельность сотрудника направлена на исправление и устранение возникающих проблем.

     Когда HR-директор участвует в формировании команды топ-менеджеров (подборе руководителей и разработке для них компенсационных пакетов), он получает возможность в дальнейшем стать одним из лидеров организации.

     Этот  наиболее грамотный метод построения службы персонала в компании, к  сожалению, не слишком часто встречается  в российской практике.

     По  каким бы причинам ни была сформирована HR-служба, большое значение имеет та роль, которую она играет в развитии организации. Опыт отечественных компаний показывает, что в большинстве случаев в своем развитии HR-подразделение переживает последовательно три роли: поддерживающая, сервисная и партнерская.

     Поддерживающая  роль службы персонала.

     На  начальной стадии развития компании владелец или генеральный директор чаше всего испытывает потребность  в услугах кадровика, основная задача которого — ведение кадрового  документооборота компании в соответствии с национальным законодательством.

     Через выполнение данной роли поддержки бизнеса  проходят те службы персонала, которые  не создаются с нуля, а преобразуются  из существующего в компании отдела кадров. В этом случае функции по управлению персоналом распределены между  линейными руководителями, и каждое подразделение самостоятельно решает стоящие перед ним задачи в  области подбора и обучения сотрудников. Так, с одним кадровым агентством или тренинговой фирмой могут обособленно друг от друга работать два или три представителя разных отделов компании-заказчика.

     Иногда  отдел кадров и служба персонала  являются двумя самостоятельными подразделениями  организации. Но в большинстве ведущих  отечественных компаний отдел кадров входит в структуру службы персонала, а его начальник или делопроизводитель  подчиняются директору по персоналу.

     Сервисная роль службы персонала.

     Ситуация, в которой функции управления персоналом распределены между подразделениями, значительно снижает эффективность  бизнеса в целом, особенно при  росте численности сотрудников  и количества задач в области  подбора и обучения кадров. В данной ситуации у службы персонала появляется больше полномочий, например, HR-директор выясняет потребности менеджмента, обеспечивает выполнение задач, сформулированных внутренним заказчиком, то есть, топ-менеджерами и линейными руководителями.

     Главным результатом деятельности на этом этапе  является решение операционных задач  и исполнение следующих функций  в области управления персоналом:

• стратегия управления персоналом;
• разработка политик в области управления персоналом;
• подготовка и исполнение бюджета в области управления персоналом;
• кадровый документооборот;
• регулирование трудовых отношений;
• поддержка отношений с профсоюзом;
• подбор персонала;
• планирование численности персонала;
• внешний подбор, внутренний подбор кадров;
• оценка кандидатов, проведение тестов;
• работа с выпускниками вузов;
• адаптация персонала;
• обучение сотрудников;
• оценка потребности в обучении;
• создание обучающих программ;
• проведение обучения;
• оценка эффективности обучения;
• создание кадрового резерва;
• оценка сотрудников;
• оценка результатов деятельности;
• планирование карьеры;
• развитие корпоративной культуры;
• проведение корпоративных мероприятий;
• создание корпоративных СМИ, интранета;
• мотивация и стимулирование работы персонала;
• оценка должностей, создание системы грейдов;
• формирование компенсационных пакетов;
• создание социальных пакетов;
• организационное развитие;
• автоматизация функций управления персоналом;
• описание бизнес-процессов;
• перемещение и увольнение персонала;
• охрана труда (в производственных компаниях эта функция в ведении технической службы или службы главного инженера);
• оценка эффективности управления персоналом.

     В этот период сотрудники службы персонала  разрабатывают основные HR-инструменты. При формировании политик и процедур в области управления кадрами  необходимо привлекать линейных руководителей  и топ-менеджеров в качестве консультантов, так как именно им предстоит применять данные методы на практике. Если специалисты HR-службы самостоятельно разработали алгоритмы в области подбора или обучения кадров, то на этапе внедрения им рекомендуется опросить руководство, насколько понятны и удобны для них предложенные варианты взаимодействия со службой персонала.