Складові моделі компетенції менеджера

На думку сучасних авторів оптимальна кількість компетенцій  в моделі становить 9-12. [3, 114] Кожен раз сукупність складових, як модель компетенції менеджера буде завжди новим або зміненим і визначатиметься діяльністю компанії, її стратегії і культурою.       Отже, ми можемо зробити  висновок, що для кожної організації важливими є різні складові моделі компетенції, а отже і критерії оцінювання різні, для одних є важливим те, що для інших може бути на останньому щаблі пріоритетності, а отже значимість різна і оцінювання не зовсім об’єктивне, але щодо критеріїв оцінювання виділено найважливіші:   1. Аналіз діяльності - різнобічний аналіз певної професійної діяльності. 2. Виявлення характеристик успішної і неуспішної поведінки - встановити якомога повніший список тих аспектів поведінки людини, котрі дозволяють диференціювати успішне виконання діяльності від неуспішного. Для цього застосовується один чи декілька «експертних» методів. Найбільш поширеними серед них є: структуроване інтерв’ю, робочі групи, метод критичних інцидентів, репертуарні решітки.        Результатом цього етапу є встановлення довгого списку розрізнених, неузгодежних між собою характеристик.      Можемо сказати, що в 2 розділі, ми розглянули загальну характеристику компетенції менеджера і визначили, що провідним об'єктивним критерієм успішності співробітника є його поведінка на робочому місці. Якщо зміст роботи в першу чергу визначається його знаннями та навичками в конкретній професійній сфері, то його ефективність залежить від того, як він вирішує поставлені завдання в процесі діяльності організації. Моделі компетенції класифікують, розбивають на види, рівні, а саме: існують такі види:

• Корпоративні компетенції
• Позиційні компетенції
• Технічні компетенції

Найбільш поширеною  помилкою є те, що організація або  менеджер користуються одним видом  компетенції, але для того щоб  робота була ефективною потрібно, щоб  кожна модель компетенції, які використовує менеджер включає в себе не одну складову моделі компетенції, тобто не тільки технологічну, а й професійну і корпоративну для описання основних ознак ефективної поведінки в компанії менеджера. Ці кілька компетенцій утворюють сукупність складових моделі компетенції менеджера, або компанії (її стратегії, поведінки).

Тому для реалізації  успішної роботи менеджера потрібно враховувати великий набір критеріїв  зі змішаних видів, рівнів, для цього використовуються методи оцінки, такі як: інтерв’ю, анкетування, тестування тощо.

РОЗДІЛ 3

 ПРАКСЕОЛОГІЧНІ  АСПЕКТИ ВИВЧЕННЯ СКЛАДОВИХ МОДЕЛЕЙ  – КОМПЕТЕНЦІЇ МЕНЕДЖЕРА

3.1. Аналіз складових  моделей – компетенції менеджера  на підприємстві «Х5 Retail Group N. V.».

Створення моделі компетенції  для менеджера на підприємстві, потребує врахуванню всіх найчастіших помилок в діяльності взагалі. Правильно розроблена модель компетенції і всі її складові в подальшому буде проста у використанні, дозволяючи оцінити і розвинути компетенції співробітників, неправильно розроблена модель часто визиває труднощі при її використанні у менеджерів, тому що керівники і є основними користувачами моделі компетентності.

Розглянемо, модель компетенції, на прикладі компанії «Х5 Retail Group N. V.» - найбільша роздрібна компанія в Росії за обсягами продажів (під управлінням компанії знаходиться 1164 магазини з розташуванням в Росії та Україні, до мережі компанії входять: магазини П^,ятірочка, супермаркети Перекресток, гіпермаркети Карусель). Стратегія компанії реалізується через щоденну роботу всіх співробітників, і для того, щоб ця робота була ефективною, необхідний чітко визначений набір компетенцій для менеджерів різних рівнів.

Етап складання програми розвитку компетенцій:

1. Розробка компетенції (три варіанти: компанія бере вже готову модель компетенції і адаптує її під себе або замовляє в компаніях бізнес – тренінгах для того, щоб вони розробили модель компетенції для компанії замовника або самостійно створюють)

 В нашій компанії  модель компетенції розробляла  організація, яка спеціалізується  цим (наприклад: Core Business Scool), за допомогою аналізу діяльності, інтерв’ю керівників, анкетування тощо.      Тож для того, щоб в компанії була розроблена певна модель компетенції, було виконано аналіз роботи по виявленню ключових якостей і способів поведінки керівників на всіх рівнях: від менеджерів, топ – менеджерів до директорів магазинів всіх форматів, які б сприяли досягненню компанією своїх високих цілей, а саме: інтерв’ю було проведено з виконавчим директором (типове прогностичне інтерв’ю, яке задало напрям для подальших розмов з директорами компанії), завжди враховується попередній досвід кожного директора, застосовуються різні методи збору інформації, що дозволяють охопити кілька рівнів управління. Також потрібно мінімізувати опір, який зазвичай присутній, коли впроваджуєш щось нове в модель компетенції, для компанії потрібно створити умови, щоб кожен міг внести свої корективи в дану розробку моделі. 

В даній компанії застосовується корпоративна модель компетенції. Модель розрахована на 2 рівні: 1 рівень –  Директори та начальники управлінь центральних офісів; 2 рівень – регіональні директори, начальники відділів, менеджери проектів, директори магазинів. До моделі входять такі складові:

- Просування ідей: просуває  ідеї і цінності компанії при  взаємодії з підлеглими, колегами та клієнтами. Використовує різні способи впливу і мотивує інших на досягнення спільних цілей команди та компанії. Аргументовано і чітко доносить свою точку зору до інших, домагається від інших прийняття узгодженого рішення. Застосовують  2 рівні співробітників.

- Цілеспрямованість:  ставить перед собою і своїми  підлеглими амбітні цілі і  шукає різні шляхи для їх  досягнення. Стикаючись з перешкодами,  проявляє наполегливість, змінює  свій підхід до вирішення завдання  і методи роботи для досягнення результату. Зберігає продуктивність в умовах невизначеності, постійного навантаження, обмежень по ресурсах і змін.

- Створення команди:  приваблює і відбирає людей  в команду для досягнення цілей  бізнесу. Делегує повноваження  і відповідальність з урахуванням індивідуальних особливостей членів команди. Розвиває підлеглих і заохочує їх до саморозвитку. Допомагає іншим адаптуватися до змін.

- Орієнтація на клієнта:  виявляє потреби клієнтів (внутрішніх  і зовнішніх) і приймає особисту  відповідальність за вирішення проблем клієнта. Вживає активні дії для задоволення потреб клієнта з вигодою для компанії. Заохочує підлеглих до високої якості обслуговування зовнішніх і внутрішніх клієнтів.

- Побудова відносин: встановлює  довірчі відносини з іншими, розвиває  і підтримує мережу контактів. Шанобливо і доброзичливо спілкується з іншими, враховуючи їх індивідуальні особливості. Цікавиться думкою інших. Контролює свої емоції і сприяє вирішенню конфліктів.

- Прийняття комерційних  рішень: (до 1 рівня керівників) Бере  на себе відповідальність за розвиток бізнесу і приймає рішення, що враховують інтереси інших підрозділів і відповідні стратегічним цілям компанії. Постійно відстежує зміни на ринку, активно збирає інформацію з різних джерел, у тому числі про конкурентів, аналізує альтернативи і вибирає оптимальне рішення, враховуючи максимальну кількість факторів; ( до 2 рівня керівників) Бере на себе відповідальність за розвиток свого підрозділу і приймає рішення, що відповідають стратегічним цілям компанії. Збирає всю необхідну для вирішення проблеми інформацію і розглядає максимальну кількість факторів, які впивають на ситуацію, визначаючи причини виникнення проблем. Перевіряє первинну інформацію, особисто переконуючись в її достовірності та повноти.

- Прагнення до досконалості: ( 1 рівень) Встановлює високі стандарти роботи для себе та інших. Постійно розвивається як професіонал. Знаходить і реалізує можливості поліпшення якості роботи та підвищення ефективності бізнесу та заохочує до цього своїх підлеглих; ( 2 рівень) Виступає прикладом у дотриманні стандартів якості та правил роботи компанії. Домагається від інших суворого дотримання стандартів і правил роботи. З готовністю приймає нове і постійно розвивається як професіонал.

- Організація та контроль: (1 рівень) Складає довгострокові плани і розбиває роботу на етапи. При складанні планів враховує можливі зміни ситуації і наявні ресурси. Своєчасно вносить корективи в плани. Чітко ставить завдання підлеглим і визначає пріоритети у відповідності з наміченим планом. Контролює хід виконання проектів, у тому числі терміни; (2 рівень) Ефективно організовує свою роботу. Чітко і ясно формулює завдання для інших, встановлює пріоритети, терміни, контролює виконання. Правильно оцінює і розподіляє наявні ресурси (тимчасові, людські, матеріальні та технічні) для вирішення робочих завдань.

Негативні наслідки в  розробленій моделі компетенції: Окремі складові компетенції не є незалежними. Так, ефективне отримання знань, вмінь та навичок багато в чому залежить від інтелектуальних і  психофізіологічних особливостей людини, її мотивів і установи, тому це потрібно враховувати, що модель може бути хорошою, а менеджер не зможе на всю потужність її застосовувати, за такими критеріями теж потрібно створювати модель компетенції компанії.

Позитивні якості в моделі компетентності: В даній компанії при створенні моделі і визначенні її складових було враховано найважливіші етапи розробки ефективної моделі , а саме:

1. Аналіз діяльності – встановлення основних операцій і процесів діяльності.
2. Виявлення характеристик успішної і не успішної поведінки – набір початкових елементів моделі.
3. Змістовне групування первинних характеристик – розподіл елементів до сфер дії окремих компонентів.
4. Визначення компетенції і їх індикаторів – створення моделі компетенції, яку ми побачили.

Отже, ми ознайомились зі складовими моделі компетенції компанії «Х5 Retail Group N. V.» , всіх її складових, які до неї входять. В даній компанії застосовується корпоративна модель компетенції, на мою думку вона є дуже ефективною і підходить за діяльністю компанії, тому що вона розроблялась на підставі «експериментних  методів», а саме:

• структурного інтерв’ю
• робочої групи
• методів критичних інцидентів
• репертуарних решіток

Також було враховане, що складові компетенції потрібно розробляти по певній ієрархічності компанії, вона була  розрахована на 2 рівні управлінців, отже в даній моделі застосовані найголовніші компетенції для цієї компанії за різними критеріями її функціонування.

3.2. Пропозиції, щодо вирішення проблем, які виникають в складових компетенціях моделі менеджера в компанії «Х5 Retail Group N. V.»

Модель компетенції, для  даної компанії була розроблена з  урахуванням найважливіших етапів розробки, але на мою думку, все  рівно існують проблеми, тому що дана модель була розроблена у вузькому її значенні, а саме:

1. Певні складові потребують більш розширеного розуміння або і зовсім не присутні.
2. Також проблемою є те, що модель компетенції потрібно впроваджувати поетапно і контролювати, щоб менеджери її засвоювали одні якості, а потім на основі їх інші (здобуття і освоєння не можливе відразу, втрачається ефективність даної моделі компетенції).

Пропозиції, щодо моделі можуть бути такі: ми розширимо або  додамо певні складові, даної моделі компетентності компанії: роздрібної торгівлі «Х5 Retail Group N. V.» а саме:

1. Розширити таку складову, як «прагнення до досконалості» і додати до неї ще «орієнтацію на результат» - встановлення цілі і наполегливо рухатись до її досягнення: чітке формування цілі і задачі, які перед собою менеджер ставить; Оперативно приступає до досягнення цілей; Концентрується на пріоритетах; Наполегливість у досягненні результату; Мати амбіції, прагнути бути кращим; Продовжує шукати нові шляхи для досягнення результатів, якщо не дається його отримати з першої спроби; Не упускання рук в разі невдачі тощо.
2. Додати компетенцію «аналітичного підходу»
3. Доповнити таку складову, як «побудова відносин», тобто до неї додати ще й «комунікації».
4. Додати дуже важливу компетенцію, для управлінця (менеджера) певного рівня, таку, як «лідерство», від цього залежить великий відсоток ефективності всієї моделі.
5. Розвивати в менеджерів «впевненість у собі»: віра в свої сили виконувати роботу, підібравши для цього найбільш ефективний підхід.
6. Включити до моделі компетенції, ще й «принципіальність»: діє з відповідністю зі своїми переконаннями, цінностями – що дуже важливо для управління.

Також потрібно контролювати стадію розвитку моделі компетентності або і мотивувати менеджерів, створити такі умови, щоб забезпечити максимальний ефект. До стадії входить: