Системы управления персоналом в организации на примере ресторана-экспозиции «8 Проходная»

1.3 Критерии оценки  кадровой политики

      Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки:

      1. Количественный и качественный  состав персонала;

      2. Уровень текучести кадров;

      3. Гибкость проводимой политики;

      4. Степень учета интересов работника  / производства и т.д.

      Количественный  состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три  категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18- летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (например, по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

      Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

      Конечно, текучесть кадров можно рассматривать  и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются  возможности работника, и увеличивается  его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

      Гибкость  кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или  динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под  воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

      Степень учета интересов работника рассматривается  в сравнении со степенью учета  интересов производства. Исследуется  наличие или отсутствие индивидуального  подхода к работникам предприятия.

1.4 Совершенствование кадровой политики

      Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

      Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.[5]

      В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

      В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

      Желательно  проводить анализ факторов внешней  среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного  состава такими служащими, каких  еще нет в штате организации.

      В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

      В итоге может быть разработана  согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

      Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

      План  по трудовым ресурсам разрабатывается  с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

      Резерв  кадров обычно бывает внутренним и  внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

      Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся  к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный  отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании  анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотрудникам, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

 

2 ОПИСАНИЕ ОБЪЕКТА  ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1 Основная характеристика  организации

     Полное  фирменное название компании - Общество с ограниченной ответственностью «8 Проходная». Общество создано и действует на основании Устава организации и в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

     В соответствии с Гражданским Кодексом РФ данное Общество является коммерческой организацией. Общество является юридическим лицом, имеет фирменное наименование и логотип, печать со своим наименованием, а также штампы, бланки и другие средства визуальной идентификации. Организация имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета.

      «Восьмая  проходная» - это первый в области  ресторан, посвященный металлургии  и металлургам.

      ООО «8 Проходная» - ресторан  находящаяся на территории города Новокузнецк по улице Орджоникидзе 35.

Количество посадочных мест:  

Первый обеденный  зал: 150 мест.

Второй обеденный  зал: 100 мест.

Банкетный зал  «Красный уголок»: 25 мест

Банкетный зал  «Кабинет директора»: 25 мест

VIP зал: 50 мест

      Ресторан предлагает высокое и качественное  обслуживание. Огромный выбор блюд и напитков на любой вкус. Основу меню составляют лучшие сорта кофе, чая, широкий ассортимент алкогольных напитков, а также всевозможные фирменные закуски, шашлыки, горячие блюда десерты. «8 Проходная» рассчитана на обширную целевую аудиторию, то есть клиентов потребителей наших блюд и напитков. Обслуживание осуществляет  высококвалифицированный персонал в составе, которого являются  менеджер, повара и официанты и бармены.

Ценности ресторана-экспозиции «8 Проходная»:

• качество блюд и обслуживания превыше всего;
• атмосфера комфорта и хорошего настроения для каждого клиента;
• каждый сотрудник ценится как личность и профессионал.

2.2 Организационная  структура предприятия

      В ресторане существует следующая система управления (рисунок 1): 
 
 

 Рисунок 1 – Управленческая структура предприятия 

      Во  главе фирмы стоит генеральный  директор Подъяпольская Татьяна, которая решает в основном управленческие вопросы, а также вопросы стратегического характера. Она контролирует деятельность всех отделов. Также в её компетенции находятся вопросы движения финансовых потоков.

      Закупкой  товаров, их хранением занимается отдел  снабжения, за работу которого отвечает заместитель по снабжению. Подбором поставщиков и наиболее выгодных условий поставки занимается менеджер по работе с поставщиками. За сохранность товаров отвечает заведующий складом. Экспедитор получает заявки от ресторана и сопровождает необходимый товар до места. Этот отдел решает вопросы закупки по всему ассортименту. Закупка производится на основании заявок и имеющегося в наличии товара.

      Заместитель по производству несет ответственность  за работу производственного склада, определяет количество и ассортимент  необходимого товара, своевременность  его поставки.

      Служба  безопасности обеспечивает сохранность материальной и информационной собственности фирмы, обеспечивает охрану правопорядка в ресторане. Начальник службы безопасности несет ответственность за слаженную и эффективную работу отдела, обеспечение сотрудников.

      Менеджер  по персоналу занимается поиском и подбором сотрудников, несет ответственность за соответствие сотрудников необходимым требованиям, составляет программы обучения и переобучения персонала, разрабатывает методы мотивации и контроля персонала, отслеживает работу сотрудника в компании.

      Главный бухгалтер ведет бухгалтерский  учет, составляет баланс, различные  встречные сверки, считает все  налоги и решает вопросы, возникающие  в отделе бухгалтерии. Отдел осуществляет занесение прихода, занесение банковских выписок, выписку внутренних документов, занесение номенклатуры, выведение остатков по складу.

      Бренд-менеджер осуществляет такую работу  как  внесение нового наименования блюда, правильная подача этого блюда, разрабатывает  пропорции (раскладку).

      Старший менеджер занимается всеми вопросами, связанными с оформлением различной документации, отправкой отчетов, заказам товара, контролирует работу официантов.

      Бар менеджер следит за качеством работы барменов, проводит курсы по бару для  официантов чтобы повысить их знания и следовательно уровень обслуживания гостей ресторана. Каждые полгода менеджер по бару  проводит для официантов экзамен по бару для того что бы выявить насколько высок уровень знания барной продукции и следовательно уровень обслуживания клиентов по части барной продукции.

      Пиар-менеджер обеспечивает рекламу для ресторана-экспозиции.

      Арт-менеджер составляет программу на месяц, приглашает в ресторан-экспозицию знаменитых людей, отвечает за проведение концертов, показов.

      Шеф повар следит за вкусовыми и эстетическими качествами блюд, предлагаемых в меню. Так же каждые полгода проводиться экзамен по меню кухни для официантов, для выявления уровня знаний предлагаемой ими продукции.

Хостес  обеспечивает эффективное и культурное обслуживание посетителей ресторана, созданию для них комфортных условий. Встречает и принимает гостей. Сопровождает гостей к столику, подает меню. Управляет вниманием клиента в начальный момент нахождения в ресторане и далее при необходимости. Контролирует текущую ситуацию по заполнению посадочных мест. Консультирует посетителей по вопросам предоставления услуг, обеспечивает их ознакомление с ассортиментом имеющихся в наличии блюд и напитков.  Осуществляет контроль за рациональным оформлением зала, барных стоек, витрин, и т.д.  Обеспечивает чистоту и порядок в зале. Принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций. Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия. Информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидации. Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.