Системы мотивации в управлении организационным поведением в ООО «Окна Региона»

Частью  сотрудников ООО «Окна региона» (отдел производства, отдел сбыта) было отмечено, что приоритетным остается уважение со стороны руководителя, его благодарность за заслуги  и отличную работу, выделение из всех остальных работников, признание коллектива, повышение в должности.

Так же к слабым сторонам стоит отнести  недостаточный контроль над процессом  работы. Прослеживаются систематические опоздания на работу, просиживание времени на рабочем месте, при возможности уклонение от обязанностей. За все эти отклонения никакого наказания не следует.

Следующим немаловажным недостатком является отсутствие личной столовой. Так как  главное производственное помещение  находится в достаточной отдаленности от города, то возможности подчиненным  отправиться на обед в кафе нет. Это  является минусом.

 

Делая вывод к данному разделу, хочется отметить, что практически вся система мотивации в ООО «Окна Региона» состоит из материальных поощрений и различных надбавок. Существенный недостаток ощущается в нематериальной мотивации. Такие вещи как признание, благодарность, уважение, похвала в меньшей степени практикуются в данной организации. Руководителю серьезно нужно задуматься над рассмотрением данной проблемы, иначе появятся реальные угрозы снижения работоспособности персонала и как следствие утечка кадров.

 

 

2.3 Эмпирический анализ

 

Для того что бы выявить наилучшие способы мотивирования труда подчиненных, последним было предложено заполнить анкету, для выявления потребностей и недовольств в организации процесса работы ООО «Окна Региона».

Анкетирование проводилось в 2011 году среди работников производственного отдела (20 человек), финансового отдела (7 человек), отдела кадров (6 человек), отдела сбыта (15 человек) и отдела бухгалтерии (5 человек). Анкета со всеми условиями представлена в приложении1.

По  результатам данного анкетирования  были получены следующие ответы:

Сотрудники  производственного отдела преимущественно выделили такие факторы мотивации, как:

1-Уровень доходов;

2-Признание, ощущение значимости  в компании;

3-Возможность получения кредитов;

4-Отношения с непосредственным  руководителем;

5-Нормированный рабочий день.

 

Для финансового отдела приоритеты выстроились следующим образом:

1-возможность профессионального  роста;

2-уровень доходов;

3-высокий социальный статус;

4-признание, ощущение значимости  в компании;

5-обучение за счет компании.

 

Отдел кадров определил следующие  факторы мотивации:

1-уровень доходов;

2-нормированный рабочий день;

3-возможность управлять людьми;

4-отношения с непосредственным  руководителем;

5-работа по специальности.

 

Отдел сбыта в своем выборе предпочел  такие факторы мотивации, как:

1-возможность профессионального  роста;

2-уровень доходов;

3-обучение за счет компании;

4- признание, ощущение значимости в компании;

5-интересная работа.

 

Ну и отдел бухгалтерии распорядился своими голосами:

1-уровень доходов;

2-высокий уровень ответственности;

3-отношение с непосредственным  руководителем;

4-нормированный рабочий день;

5-возможность получения кредитов.

 

Примеры поощрения были приведены  примерно одинаковые, в силу сложившейся материальной системы мотивации в организации:

-надбавка к заработной плате;

-годовая премия.

На  вопрос об удовлетворенности сотрудников  в процентном соотношении прозвучали следующие ответы: 

Да, полностью - 7%

Скорее  да, чем нет – 78%

Затрудняюсь ответить – 14%

Скорее  нет, чем да – 1%

Нет, совсем неудовлетворен – 0%

В последнем разделе анкеты ответы были довольно-таки разнообразные. Наибольшая удовлетворенность сотрудников на сегодняшний день прозвучала в таких пунктах, как соответствие работы личным способностям, уровень технической оснащенности, санитарно-гигиенические условия. Среднюю удовлетворенность получили: размер заработка, режим работы, возможность развития, получения дополнительного образования, возможностью должностного продвижения. Вызвали затруднения в ответе таких вариантов, как разнообразие работы, решение возникающих проблем, самостоятельность в работе, отношения с коллегами, отношения с непосредственным руководителем.

Делая вывод к данному анкетированию, можно сказать, что заработная плата  практически весь персонал устраивает, материальная мотивация, как мы уже  говорили ранее, действительно является основной. Так же придает комфортные условия для работы уровень технической  оснащенности.

Дали  свое подтверждение респонденты  на счет недостаточной нематериальной мотивации, выделили такой важный фактор влияния, как признание, ощущение значимости в компании.

В середине 2011 снова был произведен опрос  подчиненных , суть которого представлена в приложении два. Результаты были распределены  по возрастным критериям и по частям работы. Выводы были занесены в таблицу 1.

 

 

 

Таблица 1.

утверждения	Ответы (общие подсчеты, средний балл)
	менее 25 лет	25-35 лет	более 35 лет	Производствен-ная часть	Часть, работающая в офисах
1	4	1.2	2.6	2	3.2
2	0	1	2.2	2.8	1.1
3	4.2	3.8	4	4.6	3.8
4	3.2	2.2	3.4	4	2.6
5	1.8	2	2.4	3	2
6	3.4	1.2	2.8	3.8	1.6
7	4.8	5	5	5	4.9
8	0.3	-1.2	-2.3	-3.1	-1.8
9	3.2	1.8	3.8	3	2.2
	2.8	1.9	2.6	2.7	2.1

 

И так, по результатам данного опроса делаем следующие выводы, наиболее удовлетворенная часть работников приходится на возраст менее 25 лет. Связанно это, вероятно, с амбициозностью данного сегмента рабочих. За ними следуют старшие специалисты, связанно это с постоянством и опытом, накопленным в течение жизни. Ну и средний сегмент, наименее удовлетворен, так как данной градации возраста характерны такие черты, как поиск лучшего, завышение самооценки.

Также делаем выводы , что в производственном отделе более удовлетворены условиями работы, чем в офисных отделениях. Связанно это с тем, что на производстве внимание межличностным отношениям уделяется в меньшей степени, нежели в офисной части. Это и сказывается на конечной удовлетворенности.

 

Вывод: Проанализировав различные стороны организационного процесса в ООО «Окна Региона» хочется отметить, что практически вся система мотивации в организации построена на материальных поощрениях и различных надбавках. Существенный недостаток ощущается в нематериальной мотивации. Такие вещи как признание, благодарность, уважение, похвала в меньшей степени практикуются в данной организации. Руководителю серьезно необходимо задуматься над рассмотрением данной проблемы, разработать стратегию мотивации персонала, направленную на нематериальное поощрение. Иначе появятся реальные угрозы снижения работоспособности персонала и как следствие утечка кадров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Проект по совершенствование  системы мотивации в ООО «Окна  Региона»

3.1 Проектные разработки  по совершенствованию  системы мотивации в ООО «Окна  Региона».

 

Раннее  нами было установлено, что в ООО  «Окна Региона» персонал испытывает острую нехватку нематериальных функций  мотивации. Для решения этой проблемы в данном разделе будут предложены программы и проекты, направленные на сплочение коллектива, повышения  уровня доверия и вовлечения сотрудников  в рабочий процесс организации.

Программа 1.

Идея – ежемесячное проведение обсуждения коллективных результатов.

Цель – признание и выделение сотрудников за вклад в развитие организации.

Этап 1: Собрание руководителей подразделений, обсуждение результатов по прошедшему месяцу и планов по будущему. Обсуждение идей по совершенствованию процессов работы и совместное принятие решений по их реализации.

Этап 2: Проведение собрания на уровне каждого отдела во главе руководителя данного отдела. Со стороны руководителя – устная благодарность тем работникам, которые внесли больший вклад за прошедший месяц. Так же обсуждение процесса работы, выявление проблем и их обсуждение.

Последствия: Данная программа позволит повысить вовлеченность персонала в рабочий процесс и вызвать больший интерес в его совершенствовании. Так же сплотит коллектив и направит его на достижение общей цели совместными усилиями.

Программа 2.

Идея – делегирование полномочий.

Цель – повышение ответственности сотрудников за проделанную работу и чувства значимости позиции в организации.

Реализация: Проведение делегирования полномочий от директора к руководителям подразделений. Передача части обязанностей директора своим заместителям и управляющим подразделениями. Заместители в свою очередь с использованием знаний своих подчиненных решают поставленные задачи.

Последствия: Данная программа повысит производительность, так как решения, принимаемые на уровне подразделения, будут наиболее правильными из-за лучшего знания рабочего процесса сотрудниками. Так же положительно скажется на развитии корпоративного духа коллектива и высвобождении времени директора для принятия стратегических решений.

Проект 3.

Идея – организация обедов.

Цель – доставка обедов на производственный участок

Этап 1: заключение договора с частной  компанией по доставке готовых обедов.

Этап 2: организация в каждом отделе специального места для приема пищи.

Последствия: Удовлетворение физиологической потребности – главный шаг на пути повышения полной отдачи сотрудников процессу работы. Оценив такое решение руководителя среди работников, несомненно, повысится чувство благодарности и желание отплатить тем же добром, в виде повышения работоспособности. Плюс ко всему такая организация обедов повысит сплоченность коллектива, предоставив время на совместные беседы.

 

3.2 Обоснование  экономической эффективности предполагаемых  практических рекомендаций

1. Для реализации первого проекта, нам не понадобятся особые затраты.

Необходимо  выделить среди всего рабочего месяца один день в середине последней недели, из которого 1-1.5 часа в конце рабочего дня отведутся на проведение собрания директора с руководителями подразделений. И один день в конце последней недели для проведения собеседования руководителей с подчиненными в рамках своих отделов.

Не  требующая за собой затрат, такая  программа положительно скажется на вовлеченности сотрудников в  рабочий процесс, повысит их желание  и интерес к выполнению своих  обязанностей. Так же повлияет на совершенствование  корпоративного духа, как в отдельных  подразделениях, так и в организации  в целом.

2. Для реализации второй программы нам потребуются материальные расходы.

  Систематическая передача части  обязанностей директора своим  заместителям и руководителям  будет сводиться к прибавке  в зарплате.

Таким образом, она будет составлять:

10 000 – 15 000 рублей в месяц руководителям

+ 2 000 – 4000 рублей каждому участвующему сотруднику в решении данной задачи.

Средние подсчеты  подводят нас к следующим  показателям:

50 000 рублей – руководителям

30 000 рублей – участникам реализации

Итого: бюджет данной программы составляет 80 000 рублей в месяц при делегировании полномочий всем четырем подразделениям. Но стоит помнить, что процесс делегирования производится не ежемесячно и не всем отделам одновременно. В зависимости от возникнувшей задачи и загруженности директора.

3. Для реализации третьего проекта, нам необходимо заключить договор с частной компанией «Быстрый обед» на ежедневную поставку готовых обедов.

Численный состав ООО «Окна Региона» равен 120 человеку.

1 комплексный  обед имеет стоимость 100 рублей  с учетом скидок от объема  заказа. 

12000 х 22 = 264 000 рублей в месяц.

 

Вывод: По итогам экономических подсчетов, общая сумма составляет 344 000 в месяц. Так как производимая продукция востребована на рынке продаж и финансовое положение ООО «Окна Региона» на сегодняшний день стабильно, то реализация предложенных программ и проектов реальна и несет за собой положительные результаты. Так как данные программы разработаны для повышения вовлеченности сотрудников в процесс работы, чувства ответственности и признания за проделанный труд, развития корпоративной культуры организации и сплоченности коллектива.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В современных  условиях искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий  и стабильность их предпринимательского успеха. Именно поэтому в последнее  столетие так вырос интерес к  такой сфере, как мотивация персонала, составляющей значительную часть концепции  управленческой науки. Знание мотивационных  установок работника, умение их формировать  и направлять в соответствии с  личными целями и задачами компании - вот важнейший вопрос в современном  бизнесе.

Имея  определенное расположение, желания  и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам правилам поведения, человек  каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, "очеловечивает", придавая ей в определенной степени  уникальный характер. Однако из этого  никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.