Системный анализ управленческих решений в организации

Согласившись с необходимостью учета внешней среды, признавая  логичность рассмотрения данной системы  как части некоторой, большей  ее, можно прийти к пятому принципу системного анализа - возможности (а  иногда и необходимости) деления  данной системы на части, подсистемы. Если последние оказываются недостаточно просты для анализа, с ними поступают точно также. Но в процессе такого деления нельзя нарушать предыдущие принципы - пока они соблюдены, деление оправдано, разрешено в том смысле, что гарантирует применимость практических методов, приемов, алгоритмов решения задач системного анализа.

2.3 Этапы и последовательность системного анализа

При изучении системного подхода  прививается такой образ мышления, который, с одной стороны, способствует устранению излишней усложненности, а  с другой - помогает руководителю уяснять  сущность сложных проблем и принимать  решения на основе четкого представления  об окружающей обстановке. Важно структурировать  задачу, очертить границы системы. Но столь же важно учесть, что системы, с которыми руководителю приходится сталкиваться в процессе своей деятельности, являются частью более крупных систем, возможно, включающих всю отрасль  или несколько, порой много, компаний и отраслей промышленности, или даже все общество в целом. Далее следует  сказать, что эти системы постоянно.

Изменяются, они создаются, действуют, реорганизуются, и, бывает, ликвидируются.

В большинстве случаев  практического применения системного анализа для исследования свойств  и последующего оптимального управления системой можно выделить следующие основные этапы:

• Содержательная постановка задачи.
• Построение модели изучаемой системы.
• Отыскание решения задачи с помощью модели.
• Проверка решения с помощью модели.
• Подстройка решения под внешние условия.
• Осуществление решения.

В каждом конкретном случае этапы системного занимают различный "удельный вес" в общем объеме работ по временным, затратным и интеллектуальным показателям. Очень часто трудно провести четкие границы - указать, где оканчивается данный этап и начинается очередной.

Системный анализ не может  быть полностью формализован, но можно  выбрать некоторый алгоритм его проведения.

Системный анализ может выполняться  в следующей последовательности:

   1) Постановка проблемы - отправной момент исследования. В исследовании сложной системы ему предшествует работа по структурированию проблемы.

    2) Расширение проблемы до проблематики, т.е. нахождение системы проблем, существенно связанных с исследуемой проблемой, без учета которых она не может быть решена.

    3) Выявление целей: цели указывают направление, в котором надо двигаться, чтобы поэтапно решить проблему.

    4) Формирование критериев. Критерий - это количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Критерий -это правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. Критериев может быть несколько. Многокритериальность является способом повышения адекватности описания цели. Критерии должны описать по возможности все важные аспекты цели, но при этом необходимо минимизировать число необходимых критериев.

    5) Агрегирование критериев. Выявленные критерии могут быть объединены либо в группы, либо заменены обобщающим критерием.

    6) Генерирование альтернатив и выбор с использованием критериев наилучшей из них. Формирование множества альтернатив является творческим этапом системного анализа.

    7) Исследование ресурсных возможностей, включая информационные ресурсы.

    8) Выбор формализации (моделей и ограничений) для решения проблемы.

    9) Построение системы.

    10) Использование результатов проведенного системного исследования.

Схема алгоритма решения задач системного исследования конкретной проблемы представлена на рис. 1.

3 РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ СОЗДАНИЯ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СООТВЕТСТВИИ С ТЕХНОЛОГИЕЙ ПРИМЕНЕНИЯ СИСТЕМНОГО АНАЛИЗА К РЕШЕНИЮ СЛОЖНЫХ ЗАДАЧ

Предприятие специализируется по оказанию услуг и сервиса в  сфере информационных технологий, а  так же продаже компьютеров. Опыт работы персонала в данной отрасли  не менее 3-х лет.

Основные виды продукции: фирма специализируется на оказании услуг в сфере информационных технологий: разработка веб-сайтов, монтажа  видео и цифровых фото снимков, установке и настройке программного обеспечения, подготовке презентаций; Кроме вышеперечисленных услуг фирма занимается IT консалтингом (монтаж локальных сетей под ключ, автоматизация бизнес процессов и т.д.)

Основные потребители: основными  потребителями услуг нашей фирмы  являются граждане, преимущественно  со средним или высоким доходом, имеющие ПК, но не являющимися профессионалами  в области информационных технологий. Потенциальными потребителями услуг являются мелкий и средний бизнес, имеющий или желающий приобрести компьютерную технику, но не располагающие в штате специалистами по обслуживанию компьютерной техники.

Разработка службы управления персоналом.

Необходимость в создании подразделения по управлению персоналом в данной организации стала очевидной.

Данная организация спокойно существует уже несколько лет  без службы персонала. Оформлением  трудовых книжек занимается бухгалтерия; поиск новых сотрудников ведется  исключительно через знакомых; собеседования  с претендентами на открытые вакансии проводят непосредственно руководители подразделений. Казалось бы, система, в  определенном смысле, отлажена, и, вроде  бы, даже все довольны.

Однако, в какой-то момент обнаруживается, что самые высококвалифицированные специалисты постепенно уходят, а найти им адекватную замену не удается: резерв «по знакомым» давно исчерпан; текучка усиливается и на менее значимых позициях; понятие «трудовой дисциплины» постепенно растворяется в дыму бесконечных перекуров; между подразделениями и отдельными сотрудниками то и дело вспыхивают конфликты. Нередко, к сожалению, именно в такой, уже до предела накаленной ситуации руководство предприятия и принимает, наконец, решение о создании службы персонала.

Итак, в первую очередь  необходимо определить численность  будущего подразделения. Количество специалистов по управлению персоналом на предприятии  зависит не только от общего штата, но и от системы разделения обязанностей в самой службе персонала. Так, например, в небольшой компании, где в  ближайших планах развития не значится глобальное расширение, вполне оправданным  может быть существование одного менеджера — «универсала», одновременно решающего вопросы, как технические, так и идеологические: от оформления документов до разработки кадровой стратегии.

Но если в соответствии с изначально большой численностью работников планируется создание целого подразделения по управлению персоналом, перед руководителем предприятия  на первом же этапе возникает два  традиционных вопроса: сколько менеджеров должно быть в составе подразделения  и кто должен стать главным  менеджером по управлению персоналом (обладатель диплома психолога, менеджера  или юриста). Разницу во мнениях  по этому поводу можно обнаружить, заглянув в текст объявлений о  вакансиях для менеджеров по персоналу: если в одном случае требуется  работник со строго психологическим  образованием, то в другом — обладателей  подобной специальности просят не беспокоиться.

На первоначальном этапе  численность будущего подразделения  определяется исходя из финансовых возможностей предприятия и общего количества работников. При этом, отталкиваться можно, например, от того, что по нормативам ведения кадровой документации в сфере учета одного инспектора по кадрам должно находиться не более 150 личных дел. Окончательное же решение по комплектации кадрового подразделения целесообразно принимать уже после утверждения руководителя этой структурной единицы.

Изначально, в качестве одной  из потенциальных моделей, можно  принять, например, такое вероятное  разделение обязанностей. На предприятии  с общей численностью порядка 100-150 человек и службой персонала 3 человека — функциональные задачи между менеджерами по персоналу  могут распределяться следующим  образом:

1) руководитель, осуществляющий  общий контроль за работой подразделения и стратегическое планирование кадровой работы в целом;

2) менеджер, отвечающий параллельно  за подбор нового персонала  и организацию обучения сотрудников;

3) инспектор, в ведении  которого находится оформление  кадровой документации.

Что же касается изначальной  специализации и, соответственно, профессионального  образования потенциального руководителя кадрового подразделения, очевидно, имеет смысл исходить из того, какие  непосредственные задачи в первую очередь  будут поставлены перед ним на данном предприятии. Если первоочередной акцент делается на быстрый количественный рост предприятия, а значит, планируется  масштабный и оперативный набор  новых работников, создание индивидуальных схем поощрения, прогноз возможных  кадровых перемещений, наверняка, наилучшим  образом с этим справится человек  с психологическим или социологическим  образованием. Если же речь идет, прежде всего, о постановке кадрового учета  и делопроизводства, а для ведения  обучающих мероприятий и подбора  новых сотрудников на данном этапе  привлекаются внешние консультанты, то для организации документооборота лучше пригласить человека с базовым юридическим или экономическим образованием.

Следующий вопрос относится  к категории уже не столько  стратегической, сколько сугубо практической: где найти будущих сотрудников, и кто этим будет заниматься. «Зона  поиска» на сегодня еще более  или менее понятна: существуют специализированные печатные издания по поиску персонала, общедоступные сайты в Интернете, и, наконец, те же рекрутинговые агентства. Но с решением вопроса кому же поручить подбор специалистов по персоналу до тех пор, пока ни одного такого специалиста  в фирме еще нет, нередко возникают  трудности.

Не вызывает сомнения, что  непосредственно руководитель предприятия  должен не только самым пристальным  образом рассмотреть кандидатуру  будущего руководителя подразделения (если планируется отдел из нескольких человек), но и, по возможности, лично  побеседовать с каждым «рядовым»  менеджером по персоналу. При этом, собственно, поиск и подбор специалистов по персоналу так называемого middle-уровня, возможно, имеет смысл возложить уже непосредственно на самого руководителя отдела персонала; «головная боль» директората будет состоять, в таком случае, только в определении его кандидатуры.

Из вышесказанного составим модель службы управления персоналом (СУП).

 

Генеральный Директор

 

Отдел Маркетинга

 

Финансовый Отдел 

 

Производственный отдел 

 

Служба управления персоналом Начальник СУП (Руководитель)

 

Изучение и анализ качества трудовой жизни, морально-психологического климата, внутрифирменных коммуникаций.

 

Отдел социо-культурной и психологической работы

ПСИХОЛОГ

Отдел по подбору нового персонала  и организации обучения сотрудников

МЕНЕДЖЕР

 Планирование, набор, интервьюирование, тестирование, отбор, анализ внешнего рынка рабочей силы. Программы обучения и организации непрерывного образования; система проф. продвижения; анализ, контроль, планирование жизненных планов

 

 

 

Отдел стратегического планирования кадровой работы

РУКОВОДИТЕЛЬ

Сбор и анализ информации по качеству жизни, рынку рабочей силы, корректировка и планирование деятельности всех секторов в соответствии со стратегическими  задачами, информационное обеспечение  высших звеньев руководства.

 

 

Оформление договоров о сотрудничестве Заполнение трудовых книжек

Отдел оформления кадровой документацией

ИНСПЕКТОР

 

После того как была построена  модель службы управления персоналом, нужно оценить эффективность  её работы.

Работа службы (отдела) управления персоналом может быть оценена по ряду ключевых показателей эффективности. Среди этих показателей:

1) производительность труда в компании;

2) затраты на содержание персонала;

3) рентабельность инвестиций в персонал (в т.ч. эффективность обучения);

4) точность оценки персонала;

5) удовлетворенность персонала;

6) уровень текучести кадров;

7) время исполнения заявок на подбор персонала;

8) время выполнения всех типовых операций кадрового учета - от приема на работу до увольнения;

9) количество фактов утечки закрытой информации о персонале;

10) затраты на управление персоналом;

11) многие другие показатели.

Среди этих показателей выявим наиболее значимые. По-моему мнению, таковыми являются:

- производительность труда  в компании;