Система управления персоналом

2) Аттестация в порядке: 

- подготовка отчётов,  представлений аттестуемыми и  руководителями самостоятельно;

- заполнение оценочных  форм;

- анализ результатов;

- проведение заседаний  аттестационной комиссии.

3) Итоги аттестации:

- анализ информации;

- подготовка рекомендаций;

- утверждение результатов.

4) Оценка персонала:

- диагностика уровня  развития профессионально важных  качеств;

- сравнение индивидуальных  результатов со стандартами;

- выявление сотрудников  с отклонениями от стандартов  качества;

- оценка перспективы  эффективной деятельности;

- оценивается рост;

- оценивается возможность  ротации.

5) Сведение и обработка  данных:

- составляются сравнительные  таблицы;

- выделяются группы  риска;

- выделяются группы  роста;

- подготовка рекомендаций по использованию данных аттестации.

6) Собеседования по  результатам аттестации:

- хранение информации  по результатам аттестации.

 

 

 

 

 

(20.09.2012)

Фазы развития профессионализма.

 

Этапы профессионального  развития:

1) Оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора, делает этот выбор. Точных временных границ быть не может.

2) Адепт (фаза адепта). Человек, уже вставший на путь  приверженности профессии и осваивающий  её. Может быть кратковременный  или многолетний процесс.

3) Адаптант (фаза адаптации).

4) Интернал (фаза интернала). Опытный работник, любит своё  дело, может самостоятельно справляться  со своими обязанностями.

5) Мастер (фаза мастерства). Работник может решать простые  и самые сложные задачи.

6) Авторитет (фаза авторитета). Мастер своего дела.

7) Настваник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела.

Перечень профессиональных и должностных  позиций в организации (и вне  ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

 

 

(24.09.2012)

Разработка  программ стимулирования.

 

Стимулирование труда  – это способ вознаграждения работника  за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности  труда и требований технологии.

Структура оплаты труда  – это базовые ставки, премиальные  выплаты, социальные программы.

Базовая оплата не превышает 70-90 % общего дохода, размер базовой  ставки должен быть связан с уровнем  ответственности работника и  его эффективности. Соотношение  базовых ставок по уровням ответственности  носит ступенчатый характер.

Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120 % базовой.

По результатам оценки труда целесообразно определить 4 зоны эффективности:

1) Не выполняется одна  или несколько главных трудовых  функций (80%).

2) В целом результаты  труда соответствуют заданным (100%).

3) Работник выполняет свои функции выше среднего показателя.

4) Работник существенно  преуспевает в работе.

5) Вводится для исключительных  случаев (120%).

Дополнительные выплаты компания производит исходя из целей, заложенных в программу стимулирования труда. Сюда входит стимулирование инноваций и оплата за квалификацию (включает в себя понятие «единица квалификации» - сумма знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения новой дополнительной работы и получения очередной надбавки).

Участие работников в прибыли – разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, полученной в результате повышения производительности или качества (групповая или коллективная эффективность).

Системы Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на зарплату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно – выработки в расчёте на одного работника. Сначала определяется доля фонда зарплаты в стоимости объёма реализованной продукции. Если она меньше запланированной доли, то сумма экономии для распределения определяется как разница между фондом зарплаты. исчисленному по первоначальному нормативу и фактическими затратами. Эта сумма распределяется 1 к 5 в резервный фонд, остальная часть – между работниками в зависимости от вклада.

Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объёма продукции в расчёте на 1$ зарплаты. Путём количественного  анализа определяется объём условно  чистой продукции и индекс её роста  в компании. Эта система применяется на предприятиях капиталоёмких отраслей.

Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени, затрачиваемого на выпуск заданного объёма продукции. Отличается от предыдущих систем участия в прибыли, полученной за счёт повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются в человеко-часах. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия.

Социальные программы. Чем компания более развита, тем более существенен набор социальных программ. Существует система гибких льгот (из общего числа работник выбирает то, что ему необходимо в данный момент). Банки отпусков. Нетрадиционные способы мотивации.

 

Обучение  персонала.

 

Очень важно непрерывное образование, т.к. внедряется новая технология |=> высокая квалификация; условия конкуренции |=> современная система инженерного труда; изменения в технологии и информатике |=> высокая квалификация; выгодно для фирмы вместо привлечения нового персонала.

Цели и направления обучения (В.Бартц и Х.Шайбл). Точка зрения руководителя:

- организация и формирование персонала управления;

- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

- воспроизводство персонала;

- интеграция персонала;

- гибкое формирование персонала;

- адаптация;

- внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие  цели непрерывного образования:

- поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

- развитие способностей в области планирования и организации производства.

Для успеха организации нужно, чтобы руководство осуществляло деятельность в двух осиновых направления:

1) Внешняя адаптация.

2) Внутренняя интеграция.

 

Оценка потребности  в обучении.

 

Планирование программ подготовки — составная часть  общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения  потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

- использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

- анализировать план технического обновления;

- оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;

- диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

 

Обучение персонала  управления.

 

Стадии профессиональной адаптации к требования производства:

- набор работников — выпускник нанимается в компанию;

- обучение перед началом работы — выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;

- ориентацию — нанятый на работу представляется коллективу;

- обучающую подготовку — в ее процессе выпускник изучает особенности работы в компании;

- адаптацию — выпускник адаптируется к условиям труда;

- назначение — принятый на работу получает свою первую постоянную должность;

- оценку — оценивается весь процесс вхождения в должность.

Тренинг профессиональных навыков используется для:

- пополнения недостающих знаний;

- исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

- доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

- закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).

Модели подготовки рабочих кадров:

1. Обучение без отрыва  от работы. Теоретический курс  в профессионально-технической школе  и практическая подготовка на  предприятии.

2. Обучение с отрывом  от работы в специализированных  профессионально-технических учебных  заведениях и центрах подготовки кадров.

Можно выделить следующие  характеристики основного капитала:

- цена приобретения;

- восстановительная стоимость;

- балансовая стоимость.

Цена приобретения —  это сумма расходов на набор рабочей  силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость  устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость  набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих  ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

 

BV = Ѕ C,

 

где r — предполагаемый срок занятости;

р — число отработанных лет;

C — восстановительная  стоимость.

Система внутрифирменной  подготовки может быть эффективной  только в том случае, если будет  проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

 

(01.10.2012)

Мотивация трудовой деятельности персонала.

 

Механизм мотивации  персонала.

 

Мотивация – процесс  сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих; система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия.

Три условия успешной работы:

1) Работа должна доставлять удовольствие.

2) Всякая работа должна  требовать результата в определённый  срок.

3) Класс.

Сущность мотивационных  процессов основана на изучении взаимосвязей двух основных категорий экономики: производство и потребление. Отсюда рождаются потребности.

Потребность – осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных, духовных ценностях. Человек способен влиять на скорость развития своих потребностей, их интенсивность и направленность. Значит, осуществляет обратную связь с производством. Отсюда следует «потребность -> мотив -> цель -> деятельность -> способность (результат) -> стимул (закон результата)».

Мотив – это феномен  сознания, осознанное индивидом побуждение к деятельности.

Стимул – способность  избранного объекта удовлетворять потребность субъекта.

Мотив и стимул – две  параллельные взаимообусловленные  ступени одного и того же процесса мотивации деятельности работника. Стимул играет воспитательную роль по отношению к мотиву. Отсюда следует  – один стимул может формировать множество мотивов.

 

Мотивация трудовой деятельности –  это стремление работника удовлетворить свои потребности в определённых благах посредством труда, направленного на достижение целей организации.

Мотив труда – это  побудительная причина трудовой деятельности индивида, вызванная его интересами и потребностями, удовлетворение которых возможно посредством получения благ, являющихся жизненной необходимостью, с наименьшими моральными и материальными издержками.

Условия формирования мотивации  труда: когда труд является если не единственной, то, по крайней мере, основной предпосылкой к получению блага, тогда благо обретает стимулирующую функцию и становится стимулом труда.

Стимул труда –  это побудительная причина заинтересованности в труде.

Пороговое значение стимула – уровень стимула по содержанию, величине и времени, который способен преодолеть безразличие работника и вызвать положительный отклик на его воздействие.

Стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации  с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации.

Основные направления  стимулирования:

1) Материальное денежное:

- зарплата (номинальная);

- зарплата (реальная);

- бонусы;

- участие в прибыли.

- участие в акционерном  капитале;

- планы дополнительных  выплат.

2) Материальное неденежное:

- оплата транспортных  расходов или обслуживание собственным  транспортом;

- сберегательные фонды;

- организация питания;

- продажа товаров,  выпускаемых организацией;

- стипендиальные программы;

- программы обучения  персонала.

3) Нематериальное неденежное:

- программы медицинского  обслуживания;

- консультативные службы;

- программы жилищного  строительства;

- программы, связанные  с воспитанием и обучением  детей;

- гибкие социальные  выплаты;

- страхование жизни;

- медицинское страхование.

Мотивационное ядро персонала  организации – это система  стимулов и мотивов, являющихся двигателем трудовой деятельности персонала в данный период жизни организации; единство связанных между собой стимулов и мотивов.

Материальное стимулирование – это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или  присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.

Сущность зарплаты:

1) Цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов  потребления и услуг.