Система управления персоналом

 

 

 

Анализ кадровой ситуации в регионе.

 

Проанализировать –  выделить сегменты рынка рабочей силы в регионе.

Собрать информацию об основных профессионально-возрастных группах, региональном рынке профессий, уровне оплаты труда по категориям, уровне занятости по категориям, учебных заведениях, демографической ситуацией и прогнозе.

Необходим региональный анализ рынка. Результаты: высший слой работников нефизического труда, низший слой работников нефизического труда, высший и низший слои работников физического труда, фермеры и с/х работники. Основываться надо на результатах специальных социологических исследованиях, контент-анализе.

Необходимо учитывать (наш регион) анализ национальных и  культурных особенностей жителей региона: традиции в профессиональной сфере, особенности образа жизни, свобода выбора профессии молодыми, средний возраст начала трудовой деятельности, средний возраст создания семьи, традиции в семейной жизни.

 

Профессиографичесий анализ.

 

Профессиограмма – документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации, в который входят:

1) Описательные характеристики деятельности.

a. Параметрическое описание (целостное):

- название организации;

- статус организации;

- структура организации;

- цели и задачи организации;

- основные виды деятельности работников;

- принципы и нормы, принятые в организации.

b. Морфологическое описание (по элементам):

- применяемые средства труда;

- рабочее место;

- основные элементы деятельности (действия);

- ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

c. Функциональное описание:

- последовательность операций действий;

- режим труда и отдыха;

- способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2) Количественная оценка элементов деятельности:

a. Выделенные задания их описания.

b. Количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

3) Психограмма:

a. Требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю.

b. Профессионально важные качества исполнителя.

 

Профессиографический  анализ рабочего места менеджера  по персоналу.

 

Наименование должности — менеджер по вопросам управления персоналом, производительностью труда.

Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала организации. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.

Действия, присущие рабочему процессу менеджера:

1) Участвует в общем  планировании и принятии решений  по созданию единой и эффективной службы персонала.

2) Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных  ее уровнях путем распространения  бюллетеней, организации собраний  и личные контакты.

3) Проводит собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.

4) Совещается с начальниками  по вопросам, связанным с его  деятельностью, включая проблемы  назначения на должность; зачисляет  на должности работников, прошедших  испытательный срок; перемещает  по должности и увольняет постоянных  работников.

5) Организует тестирование работников.

6) Разрабатывает системы  обучения персонала.

7) Разрабатывает систему  оценки деятельности и обучает  менеджеров методам оценки деятельности  подчиненных.

8) Ведет кадровую документацию.

9) Выполняет другие  обязанности, связанные с его деятельностью.

Спецификация рабочего места менеджера.

В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера  по управлению персоналом:

1. Подготовка и опыт  работы. Должен обладать большим  опытом по данной профессии.  Рабочий стаж — минимум шесть лет.

2. Образование. Четырехгодичный  колледж или университет, специализирующийся  на работе с персоналом, управлении  делами или промышленной психологии.

3. Знания, навыки и  способности. Должен обладать  знаниями по теории и практике  управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.

4. Степень ответственности.  Руководит отделом, состоящим  из трех сотрудников, специализирующихся  по управлению персоналом.

 

 

(10.09.2012)

Должностная инструкция.

 

Нужно проанализировать и сконструировать рабочее место.

 

 

Привлечение кандидатов на работу в организацию.

 

Бывают внутренние источники (кадровая политика, образ организации) и внешние источники (законодательные  ограничения, ситуация на рынке рабочей  силы, состав рабочей силы, месторасположение организации).

Этапы действия кандидата  на должность:

1) Определение конечной  цели служебного продвижения.

2) Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах.

3) Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой.

4) Анализ собственных возможностей кандидата.

5) Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей.

 

Источники привлечения кандидатов.

 

Бывают внутренние (матрица перемещения, методы набора: внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация) и внешние (центры занятости, агентства по найму, самостоятельный поиск) источники.

 

Альтернативы найму: сверхурочная работа, структурная реорганизация, временный найм, привлечение специализированных фирм.

Затраты на привлечение  персонала. Один из наиболее дешёвых способов является поиск через сотрудников, работающих в организации. Самый лучший метод (менее затратный) – справочники, списки ищущих работу.

Оценка качества найма. Используется качественный показатель: КН = (РК + П_р + О_р) : Ч, где

КН – качество набранных  работников (%);

РК – усреднённый  суммарный рейтинг качества выполненной  работы набранными работниками;

П_р – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

О_р – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч – общее число  показателей, учтённых при расчёте.

Временный найм персонала. Создаются кадровые агентства, специализирующиеся на подборе временных сотрудников. Такой вид найма может стать продолжением долговременного сотрудничества.

 

Оценка кандидатов при приёме на работу.

 

Оценка кандидатов при  приёме на работу – одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Оценка должна быть: объективной, надёжной, достоверной, с возможностью прогноза, комплексной, доступной, встраиваться в общую систему кадровой работы.

Ступени отбора:

1) Предварительная отборочная  беседа.

2) Заполнение бланка заявления.

3) Беседа по найму (интервью): по схеме, слабо формализованные, не по схеме.

4) Тестирование.

5) Проверка послужного  списка и рекомендаций.

6) Медицинский осмотр.

7) Принятие решения.

 

Методы оценки.

 

1) Центры оценки персонала.

2) Тесты на профпригодность.

3) Общие тесты способностей.

4) Биографические тесты.

5) Личностные тесты.

6) Интервью.

7) Рекомендации.

8) Нетрадиционные методы: полиграф, алкогольный или наркотический тесты, психоанализ.

 

 

Конкурсный  набор персонала на работу.

 

Конкурс – соревнование между кандидатами.

Подходы к организации и проведению конкурса (элементы):

- выборы (простой традиционный  способ);

- подбор;

- отбор.

Этапы конкурса:

1) Подготовительный этап.

2) Основной этап.

3) Заключительный этап.

Способы формирования программы конкурса:

1) Аттестационный способ.

2) Игротехнический способ (со строго  структурированными игровыми имитационными  процедурами и на базе организационно-деятельностных игр). Достоинства – решение задач с учётом реальных проблем предприятия. Недостаток – психологическая жёсткость процедуры.

3) Способ ситуационного моделирования.  Преимущества – решать задачи  в экстремальных условиях. Недостаток  – длительность и высокая стоимость.

 

Адаптация персонала. Цели и этапы адаптации.

 

Адаптация – это процесс изменения  знакомства сотрудника с деятельностью  и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Этапы:

1) Оценка уровня подготовленности новичка.

2) Ориентация (практическое знакомство со своими обязанностями).

(13.09.2012)

Программа ориентации включает: лекции, экскурсии, практикумы. Рассматриваются  вопросы: общее представление о  компании, политика организации, оплата труда, дополнительные льготы, охрана труда и соблюдение техники безопасности, работник и его отношения с профсоюзом, служба быта, экономический фактор.

После неё может быть проведена специальная программа (в форме бесед): функции подразделения, рабочие обязанности и ответственность, требуемая отчётность, процедуры/правила/предписания, представление сотрудников.

3) Действенная адаптация (приспособление новичка к своему статусу, межличностные отношения).

4) Функционирование (постепенное  преодоление производственных и  межличностных проблем, переход  к стабильной работе).

 

 

Методы  поддержания работоспособности персонала.

 

Повышение производительности и нормирование труда.

 

Производительность труда  – количественная характеристика работы, выполняемой персоналом, которая  связана с уровнем эффективности  труда.

Производительность труда
Трудозатраты (количественная)   (среднее число отработанных  человеко-часов)	(качественные) - особенности технологии (уровень прогрессивности); - объём капитальных вложений; - уровень образования и профессиональной  пригодности; - эффективность размещения ресурсов; - прочие факторы.

 

Два подхода к оценке производительности труда:

1) Определение прямых трудозатрат.

2) Оценка отношения  объёма продаж к затратам.

Нормирование труда  – это мероприятия по оценке количества труда, которые должны быть реализованы  в рамках заданной технологии.

Цели нормирования:

- планирование производства  и определение потребности в  персонале;

- расчёт затрат на  заработную плату;

- оценка изменения  производительности.

Для создания эффективной  системы нормирования труда необходимо:

- анализ деятельности;

- расчёт и утверждение базовых норм;

- мониторинг технического  уровня производства;

- внедрение форм материального  стимулирования;

- мониторинг норм труда.

Методы нормирования труда:

1) Хронометраж (традиционный).

2) Оценка «стоимости  труда» (1 час работы = 1 балл за час * сумма баллов по факторам).

3) Определение «плавающего  тарифа» (тарифные ставки и  расценки длительное время не  изменяются). В соответствии с  этим методом заработок работника  (З) определяется путём умножения  тарифного заработка (З_т) на коэффициент увеличения заработной платы (К_у),

К_у = ФОТ (фонд оплаты труда)/З_т.

З = З_т * К_у.

З_т = С * Т_шт * К.

 

Нормирование управленческого  труда.

Штаб персонала, занимающегося  нормированием труда.

Оценка труда.

Основные этапы и  подходы оценки труда.

Основные уровни оценки труда.

Методы оценки труда.

Сообщение о результатах  оценки.

 

 

Аттестация  персонала.

 

(18.09.2012)

Функции по проведению аттестации.

 

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными  руководителями и менеджерами по персоналу.

Распределение функций:

1) Линейные руководители:

- консультируют по  выделению существенных параметров  оценки;

- участвуют в аттестационных  процедурах в качестве экспертов;

- готовят индивидуальный оценочный материал;

- участвуют в работе  аттестационной комиссии.

2) Кадровые службы:

- разрабатывают общие  принципы оценки персонала, основываясь  на корпоративной политике;

- разрабатывают нормативные  и методические материалы;

- организуют аттестационные  процедуры;

- контролируют реализацию  аттестационных процедур;

- обучают линейных  менеджеров;

- обрабатывают и анализируют  данные;

- осуществляют хранение  и использование кадровой информации.

 

Элементы аттестации.

 

1) Оценка труда даёт  возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

2) Оценка персонала позволяет выявить уровень подготовленности и потенциальных возможностей для оценки перспектив роста (оценочная форма). На различных предприятиях частота проведения аттестации разная (от 1 раза в год до 1 раза в 5 лет).

Этапы аттестации:

1) Подготовка осуществляется кадровой службой:

- разработка принципов и методики проведения аттестации;

- издание нормативных документов (приказ, список аттестационной комиссии, план-график);

- подготовка специальной  программы

- подготовка материалов  аттестации.