Система управления персоналом

(03.09.2012)

Система управления персоналом.

Цели и функции  системы управления персоналом.

 

Все цели делятся на 4 блока:

1) Экономическая цель (получить расчётную величину прибыли от реализации продукции или услуг).

2) Научно-техническая  цель (обеспечить заданный научно-технический уровень продукции и разработок, повысить производительность труда за счёт совершенствования технологий).

3) Производственно-комерческая  цель (произвести и реализовать продукцию или услуги в заданном объёме и с заданной ритмичностью).

4) Социальная цель (достичь заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников) – основа формирования целевой направленности системы УП.

Удовлетворение социальных потребностей работника в условиях производства

 

 

 

Нормальные условия труда   Соблюдение эргономичных  норм условий труда Обеспеченность социальной инфраструктуры Техническая вооружённость  труда в соответствии с инновациями Здоровый социально-психологический  климат Правовая защищённость

Мотивация   Оплата труда Стимулирование творчества Возможность самореализации Поддержка стремления сделать  карьеру Возможность реализации личных целей

Система целей для  реализации социальных потребностей персонала  организации.

 

Система целей администрации  по использованию персонала и  условий их достижений.

Прибыль предприятия:

1) Использование персонала в соответствии со структурой и целями организации:

- отбор персонала (анализ  рынка труда, связь с внешними  организациями – источниками  кадров, деловая оценка кадров  при отборе);

- расстановка персонала (текущая периодическая оценка кадров - аттестация, целенаправленное перемещение персонала, учёт использования персонала);

- развитие персонала  (адаптация новых работников, обучение персонала, служебное и профессиональное продвижение).

2) Достижение рациональной степени мобильности персонала:

- поддержка здорового  климата (отношения руководства  с коллективом, трудовые взаимоотношения,  уровень конфликтности в коллективе);

- воздействие на мотивацию  поведения (оплата, создание творческой  атмосферы, поддержка карьеры, учёт интересов, создание «корпоративного духа»);

- создание нормальных  условий труда (охрана труда,  соблюдение психофизиологических  и эргономических норм и условий  труда, обеспечение социальной  инфраструктуры).

Система целей – основа определения состава функций управления.

Хентце выделяет несколько  функциональных блоков:

1) Определение потребностей  в персонале (планирование качественных  потребностей, выбор методов расчёта  количественных потребностей, планирование  количественных потребностей).

2) Обеспечение персоналом (получение и анализ маркетинговой  информации, разработка и использование  инструментария обеспечения потребностей  в персонале, отбор персонала,  его деловая оценка).

3) Развитие персонала  (планирование и реализация карьеры  и служебных перемещений, организация и проведение обучения).

4) Использование персонала  (определение содержания и результатов  труда на рабочих местах, производственная  социализация, введение персонала,  его адаптация в трудовой деятельности, упорядочение рабочих мест, обеспечение безопасности труда, высвобождение персонала).

5) Мотивация результатов  труда и поведения персонала  (управление содержанием и процессом  мотивации, управление конфликтами, использование монетарных побудительных систем, использование монетарных побудительных систем в групповой организации и социальной коммуникации, в стиле и методе руководства, регулирование рабочего времени, а также использование немонетарных побудительных систем).

6) Правовое и информационное  обеспечение процесса УП (правовое регулирование трудовых отношений, учёт и статистика, информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам, разработка кадровой политики).

 

 

Принципы управления персоналом.

 

1) Эффективность.

2) Прогрессивность.

3) Перспективность.

4) Комплексность.

5) Оперативность.

6) Оптимальность.

7) Простота.

8) Научность.

9) Иерархичность.

10) Автономность.

11) Согласованность.

12) Устойчивость.

13) Многоаспектность.

14) Плановость.

15) Вознаграждение.

16) Подбор и расстановка.

17) Эффективная занятость.

18) Ротация.

19) Оптимальное соотношение  управленческих ориентаций.

20) Концентрация.

21) Специализация.

22) Параллельность.

23) Адаптивность (гибкость).

24) Преемственность.

25) Непрерывность.

26) Ритмичность.

27) Технологическое единство.

28) Комфортность.

29) Коллегиальность.

 

 

Методы управления персоналом.

 

1) Административные.

2) Экономические.

3) Социально-психологические.

 

 

(04.09.2012)

Организационная структура системы управления персоналом.

 

Подразделения – это носители функций  управления персоналом (в широком смысле) – служба управления персоналом. Организационный статус подразделения имеет набор полномочий и ответственности. Их объём и ранг определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Также они формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное  местоположение кадровой службы может  быть различным. Варианты:

1)

Выполнение задач рассматривается  в рамках его роли как штабного подразделения.

2) Структурное подчинение  службы управления персоналом  в качестве штабного отдела  общему руководству организации.

Преимущества: близость ко всем сферам руководства организации. Опасность: множественная подчинённость, противоречивые указания.

3) Структурная подчинённость кадровой  службы в качестве штабного  органа высшему руководству.

4) Организационное включение службы  управления персоналом в руководство  организации.

Этот вариант типичный для более развитых фирм. Он концентрирует  в себе органы, выполняющие функцию  координации развития организации, общие функции управления.

 

Формирование внутренней организационной структуры системы  управления персоналом включает следующие этапы:

1) Структуризация целей системы управления персоналом.

2) Определение состава функций управления.

3) Формирование состава подсистемы организационной структуры.

4) Установление связей между подсистемами организационной структуры.

5) Определение прав и ответственности подсистемы.

6) Расчёт трудоёмкости функций и численности подсистемы.

7) Построение конфигурации организационной структуры.

Принцип построения организационной  структуры при продуктовом типе.

 

Структура отдела обучения персонала:

 

Виды структурных связей:

1) Линейное подчинение.

2) Функциональное руководство.

3) Соисполнительство.

4) Функциональное обслуживание.

На этапе определения  прав используется принцип рационального  делегирования полномочий. Правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав.

 

 

(05.09.2012)

Методы  формирования кадрового состава.

Проектирование  структуры организации.

 

Структура – это совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему.

Виды организационных  структур:

1) Линейная – звенья  связаны друг с другом последовательно.

2) Кольцевая – звенья  связаны друг с другом тоже  последовательно, но «выход» последнего  звена одновременно является  «входом» для первого.

3) «Колесо» - в центре  имеется звено, связанное со  всеми остальными.

4) Звёздная – отсутствуют  периферийные связи, а звенья  связаны лишь через центр.

5) Многосвязная – в  отличие от кольцевой структуры  каждое звено связано со всеми  остальными.

6) Сотовая – каждое звено связано либо с 4-я другими или 3-я и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с 2-я и имеет 2 внешних «выхода» («входа»).

7) Иерархическая.

8) Смешанная – виды структур имеют различную эффективность.

По топографии организационное  пространство может быть распределено:

1) Географически (цеха, отделы, подразделения, отделения).

2) Функционально (системный  администратор, каменщик и т.д.).

3) Статусно (рабочие, служащие, руководители).

4) Иерархически (начальник  отдела, директор фабрики или  фирмы и т.д.).

Линейные структуры  в зависимости от соотношения  количества иерархических уровней  к общему числу работников могут  быть:

1) Плоскими.

2) Высокими.

Один из подвариантов функциональной структуры – дивизиональная (депортаментная), построенная по нескольким основаниям:

1) Продуктовому (1 продукт  – 1 структура).

2) Региональному или  географическому (1 регион – 1 структура).

3) Сегментальному (1 группа  потребителей – 1 структура).

Адаптивные структуры. К ним относятся проектная  и матричная организационные структуры. Проектная – временное объединение внутри организации, матричная характерна для постоянной проектной формы.

 

Факторы, элементы и этапы проектирования организации.

 

Факторы – это параметры внешней  и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проектно-организационной структуры. Факторы бывают:

1) Внешняя среда и  инфраструктура, в которой действует  организация (сложность внешней среды, динамизм внешней среды).

2) Технология работ  и тип совместной деятельности.

3) Особенности персонала и корпоративной культуры.

4) Стратегия, выбранная  организацией.

 

Этапы проектирования организации:

1) Определение целей  и результатов деятельности.

2) Определение связей  с внешней средой.

3) Разделение процессов.

4) Группирование функций.  При этом возможны 2 стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результатов деятельности.

 

Элементы проектирования организационных структур:

1) Определение внутренних  связей.

2) Определение масштаба  управляемости и контроля.

3) Определение иерархии  организации и её звенности.

4) Распределение прав  и ответственности (2 подхода:  единоначалие и двойное подчинение).

5) Определение уровня  централизации и децентрализации.

6) Дифференциация (выделение  элементов), интеграция (объединение).

Процесс организационного развития не может быть остановлен. Для этого необходим ещё один этап: проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых позиций.

Чаще используется дивизиональный тип структуры (региональный или  продуктовый). Характеризуется: наличием оперативных подразделений с широкими полномочиями, многоуровневой организационной структурой, делегированием полномочий, выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

 

 

(06.09.2012)

Оценка потребностей в персонале.

 

Кадровое планирование основывается на вопросах:

1) Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется.

2) Каким образом можно привлечь нужных работников и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала.

3) Как лучше использовать персонал.

4) Каким образом обеспечить условия для развития персонала.

5) Каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценки персонала бывают:

1) Количественная оценка (Сколько?).

2) Качественная оценка (Кого?).

Необходимо разработать  организационный и финансовый план укомплектования. Он включает:

1) Разработку программы мероприятий по привлечению персонала.

2) Разработку или адаптацию методов оценки кандидатов.

3) Расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

4) Реализацию оценочных мероприятий.

5) Разработку программ развития персонала.

6) Оценку затрат на осуществление программ.

 

Расчет потребностей в персонале.

 

Чтобы определить необходимую численность рабочих и их профессиональный квалификационный состав необходимо: производственная программа, норма выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ.

Расчет численности  персонала может быть текущим (оперативным) и долговременным (перспективным).

Текущая потребность  в персонале рассчитывается:

1) Общая потребность предприятия в кадрах (А). А = Ч + ДП. Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства; ДП – дополнительная потребность в кадрах.

2) Базовая потребность предприятия (Ч). Ч = ОП/В, где ОП – объем персонала, В – выработка на 1 работающего.

3) Дополнительная потребность в кадрах (ДП) – различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчёте учитывается развитие предприятия. ДП = А_пл – А_б, где А_пл –планируемая общая потребность в специалистах, А_б – базовая (общая потребность).

Частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов. ДП = А_пл * К_в, где К_в – коэффициент выбытия работников (2-4% от общей численности в год).

Возмещение естественного  выбытия работников (оценка демографических показателей, учет смертности).

Вакантные должности (штатное  расписание) ожидаемого выбытия.

 

Долговременная потребность (на период более 3-х лет). Применяют метод расчета, исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. А = Ч_р * К_н, где Ч_р – среднесписочная численность работающих, К_р – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.