Этапы структуризации целей и определения  состава функций управления были рассмотрены в предыдущем параграфе.

    Важным  этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Функции подсистемы оргструктуры может выполнять подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.

    Состав  подсистем системы управления персоналом, сформированный на основе системы целей  и функционального разделения труда, показан на рис. 2.2. На рис. 2.3 изображена типовая возможная оргструктура системы управления персоналом организации. Названия подсистем сформулированы в зависимости от главной целевой задачи, которую решает то ли иное подразделение, ряд подразделений или должностное лицо. Численность сотрудников подразделения определяется сложностью и трудоемкостью решаемых задач, что, в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников организации и структурного состава персонала.

    Рассматриваемая оргструктура системы управления персоналом ориентирована на достаточно крупную организацию с широкими финансовыми возможностями. В общем случае данное структурное построение можно рассматривать не только как организационное закрепление различных подсистем, но и как возможную структуризацию выполняемых системой управления персоналом основных функций.

    Особенности той или иной организации (главным  образом ее размер) определяют видоизменение  оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль играет достигнутый методический и кадровый потенциал организации.

    Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей  литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.

    При немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может  быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае,

    145

    вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

    Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные  функции могут выполнять подразделения  технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения  системы управления персоналом) могут  быть переданы в компетенцию подразделения  по организации управления.

    При достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации возможен вариант  построения службы управления персоналом, представленный 

 

    Следует отметить, что само наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых  подразделений.

    В крупных органи зациях может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах, например в отделе обучения могут быть выделены группы или бюро по обучению учеников, дополнительному обучению специалистов, подготовке и переподготовке руководителей

    Определение состава функций подсистем оргструктуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов достижения целей. По сути дела, на данном этапе построения оргструктуры для каждой подсистемы следует ответить на вопросы: что нужно делать для реализации целей? каким образом представить результаты деятельности для их дальнейшего использования?

    Важным  этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

    Этап  определения прав и ответственности  в процессе реализации целей тесно  связан с предыдущим этапом. Здесь  первая по важности задача заключается  в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности как для каждого руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов. При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип, который можно назвать рациональным делегированием полномочий. Реализация этого принципа на верхнем уровне управления может состоять, как было показано ранее, в формировании оргструктуры по продукту. В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несет ответственность кто-либо из исполнителей.

    Наглядно  баланс прав и ответственности можно  представить в матрице их соотношения, по строкам которой указываются  функции, по столбцам - все исполнители  по данным функциям, а пересечение  строк и столбцов содержит две  части: ответственность (полная или  по какому-либо промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые  исполнителю для реализации ответственности, указанной в этом же пересечении  строк и столбцов матрицы. При этом очень важно соблюсти следующее правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав. Составленная таким образом матрица служит основой разработки должностных инструкций.

    На  следующем этапе построения оргструктуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитывается численность подразделений. После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности.

    Роль  и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями  потенциального развития организации, а также позицией ее руководства  по отношению к кадровой службе. При этом организационная форма  оказывает меньшее воздействие  на статус системы управления персоналом, чем остальные перечисленные  выше факторы. Это замечание справедливо  и для отечественных организаций. Однако организационная форма влияет на особенности построения системы  управления персоналом. В данном случае под организационной формой понимается сочетание двух важных понятий: организационно-правовой формы организации; параметров организационной  структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности  конфигурации структуры и т.п.).

    В табл. 3.4 отражены некоторые особенности  построения системы управления персоналом в зависимости от организационной  формы системы управления организацией. 
 
 
 
 
 

     
Заключение:  

    Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и  совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные  методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. В данной работе были изложены теоретические основы системы управления персоналом, которые чрезвычайно  многообразны. 

    Основу  для построения эффективной системы  управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой  в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться  центром кадровой политики. Современное  планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной  работы кадровых служб. 

    На  основе проведённого в работе исследования можно сделать ряд общих выводов.

    1. При создании предприятий, решающее  значение для их успешного  функционирования имеет построение  оптимальной организационной структуры  управления, основанной на системе  оценок эффективности деятельности  оргструктуры

    2. Для крупных предприятий и  фирм целесообразно применение  комбинированных систем управления  с делегированием функций, прав, ответственности нижестоящим звеньям  и подразделениям, которые наделяются  определёнными полномочиями и  самостоятельностью при принятии  решений.

    3. Для средних и малых предприятий  более эффективно применение  линейных и функциональных систем  руководства, позволяющих избежать  негативных последствий разбухания  аппарата управления.

    4. Системы управления должны быть  гибкими и легко приспосабливаться  к изменяющимся рыночным условиям. Это в свою очередь требует  проведение исследовательских работ  в области маркетинга и менеджмента  персонала, которые должны быть  органически включены в службу  управления.

    5. Проведение работ по разработке  и построению организационных  систем и структур управления  предприятием должны предшествовать  исследования их производственно-коммерческой  деятельности с использованием  обширной технико-экономической  информации. 

    Необходимо  больше доверять сотрудникам, развивать  во всех чувство уверенности в  себе, предоставить каждому шанс на победу.

    Роль  управления не в том, чтобы стоить на вершине пирамиды и контролировать людей, но в том, чтобы вдохновлять  их, придавать им новые силы. Таков  должен быть девиз эффективных систем управления в современном обществе. С этой задачей и призвана справиться кадровая служба. Следовательно, формирование эффективной системы управления зависти от эффективности служб  УП.

    ЗАДАНИЕ  2 Составление  плана собеседования с кандидатом

    Разработайте  план собеседования с кандидатом на вакансию в учебном предприятии, предложенную преподавателем. Он должен содержать следующие разделы:

1. Перечень этапов собеседования;

    Анализ  резюме

    Тестовое  задание или тест

    Собеседование

    Выход на работу

 
    

2.   Вопросы, которые обязательно надо задать;

    Расскажите  о Вашей профессиональной подготовке, делая акцент на образовании и  опыте работы, полученном на других предприятиях?

    Чем Вас привлекает работа у нас в  данной должности? 

    Почему  Вы считаете себя достойным занять эту должность? В чем  

    Ваши преимущества пере другими кандидатами? 

    Каковы  Ваши сильные стороны? 

    Каковы  Ваши слабые стороны? 

    Почему  Вы ушли с предыдущей работы? 

    К кому можно обратиться за отзывом  о Вашей работе? 

    Какие изменения Вы бы произвели на новой  работе? 

    Hа какую зарплату Вы рассчитываете?  

    В какие сроки могли бы приступить к новой работе? 

    Какие вопросы есть у Вас? 

    Какую пользу Вы можете принести нашей организации ? 

    

3. Сведения, которые необходимо сообщить кандидату  о предприятии.