На  рис. 3.4 приведен упрощенный вариант  базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается  отдельно и более подробно.

    На  следующем уровне целей следует  выделить целевое обеспечение общих  функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результатов  и способов их получения), организации  и регулирования (т.е. координации  фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения  финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональному типу.

    Структуризация  социальной цели может рассматриваться  двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать  у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, какие  условия она стремится для  этого создать? Очевидно, эффективность  управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные  группы целей будут совпадать.

    С точки зрения администрации, тот же блок целей должен включать целевые задачи и условия для их решения. При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рис. 3.6 обозначена прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

    Система целей является основой определения  состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. Схема взаимосвязи объектов и  носителей функций управления персоналом показана.

    До  недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной  хозяйственной практике говорят  как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям  того или иного коллектива. Негативная сторона этого яв-

    ления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

    Необходимо  отметить, что в последние годы все большее число отечественных  организаций используют в своей  практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается  российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее  время многие отечественные научные, учебные и производственные организации  активно занимаются обобщением и  совершенствованием методологии и  практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда. Под-139

    робный состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации представлен на рис. 2.2 (гл. 2). Ниже в табл. 3.3 показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом, сложившиеся в зарубежной практике. При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в табл. 3.3. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

    Этапы процесса управления персоналом

    Исходя  из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей  задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик  персонала целям организации.

    По  данным зарубежной литературы и оценкам  специалистов, общая численность  сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1 , 0 - 1 , 2 % общей  численности коллектива. Следует  подчеркнуть, что роль и организационный  статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового  развития потенциала организации и  позицией ее руководства.

    В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие  достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

• выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;
• широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;
• делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;
• интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности по-

    среднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом. Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм.

    Отечественная практика делает в настоящее время  энергичные шаги по становлению эффективной  системы управления персоналом и  постепенному включению данной системы  в общий мировой процесс.

    3. Организационная структура системы управления персоналом

    Организационная структура системы управления персоналом -совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персонатом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

    Этот  организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого  руководителя организации по отношению  к кадровой службе. Они также формируются  по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального  потенциала.

    Авторитет кадровой службы зависит НС только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия  на кадровые процессы. Поэтому в  зарубежной практике наблюдается следующая  закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные  звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более  очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и  начинает непосредственным образом  участвовать в руководстве организацией.

    В зарубежной практике выделяется несколько  таких вариантов. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.

    Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию (рис. 3.8). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

    Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (рис. 3.9).

    Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура  для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда  руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при  таком варианте следует исключить  опасность множественной подчиненности  противоречивым указаниям.

    Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству (рис. 3.10). Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рис. 3.11). Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

• определение прав и ответственности подсистем;
• расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
• построение конфигурации оргструктуры.