Система оплаты и стимулирования персонала

Система оплаты должна создавать у людей чувство  уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Структура оплаты труда. Структура заработной платы — это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.

Базовая ставка. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70—90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер  базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер (рисунок 2):

 

				Максимум
		Базовая ставка
Минимум
Повышение уровня ответственности

 

Рисунок 2 – Базовые ставки

Индивидуальная  ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда (рисунок 3):

80%	100%			120%
R1	R2	R3	R4	S

 

Рисунок 3 – Зоны эффективности

 

R1 - не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;  
 R2 - в целом результаты труда соответствуют заданным;  
 R3 - работник выполняет свои функции выше среднего показателя;  
 R4 - работник существенно преуспевает в работе;  
 S - вводится для исключительных случаев.

     Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени “соответствия работника установленным требованиям”. Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования — около 10% и просто превышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

    Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

    Стимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания 3М оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

    Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование “оплата за квалификацию” (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

    Существенные факторы внедрения ОЗК — наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т. е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

   Механизм этой системы включает в себя понятие « единица квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

   По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30—50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10—15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе 3-4%).  
Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:

-обеспечение  большей мобильности рабочей  силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;

-большая удовлетворенность  трудом;

-снижение уровня  текучести кадров;

-сокращение  потерь рабочего времени; 

-повышение производительности  труда; 

-рост качества  продукции. 

  В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд, относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение, данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

  При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.

   Участие работников в прибыли. Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.     

Среди побудительных  причин, заставляющих человека заниматься трудом выделяют следующие:

      1)побуждения общественного порядка;

      2)получение определенных материальных  благ;

      3)удовлетворение потребности в  самоактуализации, самовыражении, самореализации.

       В общем плане мотивы деятельности  человека можно разделить на  эгоистические и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые - семьи, коллектива и общества в целом.

    В США хорошо знают о неэффективности наемного труда, а мы еще этого не знаем. Во всем мире осуществлены многочисленные программы по превращению наемных работников в собственников или в партнеров хозяев предприятий. Например, программа «ESOP» (Employee Stock Ownership Plan — система участия работников в собственности) в США, осуществлявшаяся в конце 80-х годов, охватывала 10 тысяч компаний и 11 миллионов человек.

    Многие предприниматели в мире давно стремятся к тому, чтобы сделать своих работников партнерами, доходы которых образуются и за счет их труда, и за счет капитала предприятия. Это тоже приватизация, причем самая результативная. Каждый работник может и должен быть заинтересован в результатах бизнеса, должен чувствовать это на собственном заработке, участвуя в распределении прибыли, ощущая себя членом коллектива, который управляет деятельностью предприятия. Легче установить общие цели, когда все собственники имеют общий интерес - повысить производительность.

   Далее сформулирован типичный перечень проблем, в той или иной степени волнующих всех сотрудников многих компаний.

-необоснованный  разрыв в уровне оплаты высшего,  среднего и нижнего состава сотрудников;

-уравниловка в оплате труда при различной эффективности и отношении к делу;

-несправедливость  вознаграждения за разный труд  и разный вклад; 

-отсутствие  гибкости в оплате труда; 

-завышенные  оклады “особо приближенных”  сотрудников; 

-оплата не  по конечному результату;

-отсутствие  связи зарплатой системы с  результатами работы компании  и получаемой ею прибылью;

-низкий по  сравнению с родственными компаниями  уровень оплаты труда;

-деградация  тарифной системы, применяемой  в компании;

-односторонний  порядок пересмотра условий оплаты  и стимулирования труда;

-отсутствие  элементов стимулирования труда  конкретного работника за конкретный вклад в результаты работы фирмы;

-отсутствие  критериев оценки деятельности  сотрудников; 

-игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы;

-девальвация  премий, которые зачастую становятся  частью оклада;

-противодействие  со стороны профсоюза внедрению  более прогрессивных систем оплаты и стимулирования труда;

-менталитет персонала, вышедшего из советской системы;                               - культуру вполне оправданно интерпретировать как идеологизированную. С помощью термина “идеология” наиболее полно и привычно для нас выражаются две закрепленные за ним особенности: во-первых, производный, надстроечный характер идей и ценностей; во-вторых, репрессивный характер этих идей и ценностей.

Современная внутриорганизационная  политика позволяет сделать предположение, что характер социального взаимодействия в компании кардинально меняется. На смену идеологии приходит господство ценностей, которые возникают в ходе сотрудничества и которые, в свою очередь, сами становятся базисом, определяющим надстройку профессиональных обязанностей работников. Под сотрудничеством в данном случае понимается особая технология формирования внутрифирменных ценностей, которая отнюдь не исключает изначальной асимметрии участников по интересам и целям. Важнейшей особенностью формирования этих ценностей является ориентация на работника, его потребности и возможности, а не на исполняемую им функцию.

Новый характер трудовых отношений ясно обнаруживается в крупных западных компаниях, отражая глобальные общественные сдвиги, переход общества к постиндустриальным ценностям и формам жизни. В крупных западных фирмах работа с персоналом приобретает тотальный характер, позволяющий говорить и о принципиальном изменении отношений к наемному труду. Перенос опыта этой работы на российскую почву должен происходить с осторожностью. Для отечественных условий в настоящее время на большинстве предприятий полезнее использовать традиционные механизмы организационного и символического насилия.

Символическое насилие следует понимать  как  функцию власти, предполагающую ее бессознательное принятие посредством системы значений и иерархии ценностей, приобретающих “само собой разумеющийся” характер.

Определим основные, на наш взгляд, стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:

      - любые стимулирующие действия  должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;

      - людям важно испытывать радость  от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе  с людьми, чтобы их действия  были для кого-то конкретно важны;

      - каждый на своем рабочем месте  призван показать то, на что он способен;

      - любой человек стремится выразить  себя в труде, познать себя  в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

       - важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

       - каждому работнику следует предоставить  возможность оценить свою значимость в коллективе;

        - в достижении цели, которую работник  сам себе определил или в  формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;