Система обучения персонала в ТОО "Меломан"

     Ключевым  моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

     Традиционными методами определения и регистрации  потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

     В последние годы все более популярными  становятся методы психологического тестирования, с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

     Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний. 
 

2.2 Основные  направления развития персонала 

     Развитием сотрудников называется деятельность любого типа, проводимая организацией с целью оказания помощи сотрудникам  в достижении профессионального  успеха посредством расширения их познаний и умений в области своей профессии  и устранения препятствий на пути к успеху. Эта деятельность может  включать в себя какое-либо обучение, способствующее совершенствованию  умений, необходимых для более  качественного выполнения текущей  работы, но с точки зрения развития сотрудников такое обучение должно проводиться специально с целью  подготовки человека к продвижению  по службе [4].

     Основная  задача развития человеческих ресурсов заключается в том, чтобы все  работники занимали такие позиции, которые содержат в себе результат, удовлетворенность и свободу  действия. Развития работников должно быть направлено на то, чтобы они  стремились к равновесию между обучением, работой и досугом. Кроме того, потребности работников в развитии всегда должны соответствовать потребностям развития компании, ее клиентов и общества. Концепция развития работников фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

1. Индивидуальный уровень (работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри компании партнерами, которые ведут себя так, словно эта компания является их собственностью);
2. Групповой уровень (вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма);
3. Организационный уровень (компания развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учится и умеет вырабатывать свое видение нового состояния компании и окружающей среды).

     Деятельность  по развитию сотрудников подразделяется на три широкие категории [5]:

     - развитие карьеры; 

     - персональное консультирование;

     - совершенствование знаний и умений (обучение).

     Развитие  карьеры. В данном контексте термином развитие карьеры обозначается финансируемая  организацией деятельность, предпринимаемая  для того, чтобы помочь сотрудникам  определить свои профессиональные цели и достичь их. Такая деятельность включает консультирование по вопросам карьеры (например, для сотрудников, имеющих большой потенциал, но работающих на бесперспективных должностях), планирование карьеры (например, планирование должностных повышений сотрудников, желающих продвинуться по службе) и распространение информации об имеющихся или ожидаемых вакантных должностях в компании (или даже о возможностях альтернативного выбора профессии для людей, которые считают, что их карьера развивается по неверному пути).

     Многие  виды деятельности, относящейся к  категории развития карьеры, проводятся неформально по каналам индивидуальных отношений, но число официальны»  программ растет.

     В работе Сьюпера и Майнора «Career development and planning in organisations» (1987) упоминаются различные цели, которые могут быть достигнуты с помощью эффективной программы развития сотрудников:

     1 формирование рабочей силы, обладающей умениями и опытом, которые необходимы организации для удовлетворения текущих и будущих потребностей;

     2 предотвращение задержки индивидуального карьерного роста (замедленного продвижения по службе) и «устаревания» знаний и умений (недостаточности имеющихся умений для дальнейшего качественного выполнения текущей работы);

     3 хорошая программа развития сотрудников полезна еще и тем, что пополняется резерв талантливых менеджеров, которые понадобятся для решения будущих задач [6].

     Кроме того, такая программа способствует формированию в организации климата  поддержки и поощрения личного  роста. Наконец, развитие сотрудников  помогает организации в достижении целей и выполнении требований, связанных  с политикой благоприятствования  женщинам и представителям меньшинств.

     В перечень Сьюпера и Майнора входят цели, имеющие как индивидуальную, так и общую для всей организации специфику, но для достижения этих целей в первую очередь необходимо внимание к отдельному человеку. Драйвер в своей работе «Career concepts and career management in organizations» (1979) считает, что эффективное развитие карьеры основано на понимании специфичной для конкретного человека концепции карьеры. Он выделяет четыре таких концепции [6]:

1. Стабильная. Выбор карьеры происходит рано и остается постоянным - изменения нежелательны.
2. Изменяющаяся. Выбор карьеры никогда не является окончательным; основное желание - не стоять на месте.

     3 Спиральная. Каждые пять-семь лет происходит выбор новой карьеры, причем основной акцент ставится на творческих изменениях.

     4 Линейная. Выбор карьеры происходит рано - акцент ставится на движении вверх по служебной лестнице.

     По  мнению Драйвера, для эффективного планирования карьеры надо помочь людям  идентифицировать свою концепцию карьеры  и следовать ей. В некоторых  случаях для этого достаточно предоставить необходимую информацию.

     Драйвер полагает, что самая важная область  применения идеи концепции карьеры - это использование ее потенциала для достижения соответствия между  человеком и организацией, в которой  он работает. Эта основная идея нашла  практическое применение в ряде организаций, где отказываются от устоявшейся  кадровой политики на основе принципа «вверх или за дверь», поскольку  такая политика не учитывает реалий современного динамично изменяющегося  мира.

     Персональное  консультирование. Понятие «персональное  консультирование сотрудников» объединяет комплекс разнообразных услуг по развитию сотрудников. Раньше других появились  и все более широко используются программы для сотрудникок, злоупотребляющих алкоголем или другимапсихоактивными веществами. Во многих организациях предлагаются также консультационные услуги по правовым, супружеским и психологическим проблемам и программы финансового консультирования. Более поздняя тенденция - это информационное консультирование для групп сотрудников, которые сталкиваются со специфическими проблемами. Кроме того, все больше организаций заранее предлагают всем своим сотрудникам консультационные услуги и помощь в планировании изменений, связанных с уходом на пенсию.

     В некоторых организациях постоянно  или по совместительству работают специалисты  по консультированию сотрудников. Другие организации приглашают для этого  профессионалов, работающих по контракту, или заключают постоянные договоры с различными агентствами или  учебными заведениями. Сегодня персональное консультирование все чаще реализуется  посредством «программ помощи сотрудникам». Программа помощи сотрудникам (ППС) - это «политика, процедуры и услуги консультацционного характера с целью выявления сотрудников, у которых имеются личные, эмоциональные или поведенческие проблемы, мешающие выполнению работы, или с целью оказания им помощи» [13].

     Для успешного функционирования этих программ необходимы такие основные компоненты, как поддержка со стороны высщей администрации и непосредственных начальников, укомплектование штата квалифицированными специалистами, учет социокультурных и демографических особенностей работников и механизмы информирования сотрудников об этих программах. В частности, знакомство с программой и ощущение поддержки со стороны высшей администрации влияют на уверенность сотрудников в том, что программа им поможет. Наличие или отсутствие этой уверенности, в свою очередь, во многом определяет, воспользуются ли сотрудники данной программой. Супервайзоры (линейные руководители) чаще всего рекомендуют воспользоваться ППС сотрудникам, которые демонстрируют такие виды поведения, как частые невыходы на работу, раздражительность, снижение производительности труда и апатия.

     Совершенствование знаний и умений или обучение. В  последние годы организации существенно  расширяют свою деятельность по обучению сотрудников, и эта деятельность часто носит название «развитие  сотрудников И хотя пропагандируемая здесь идея индивидуального подхода пока еще не взята вооружение создателями многих из этих обучающих программ, тем не менее, все больше людей получают реальную возможность совершенствовать свои профессиональные знания и умения.

     Обучение  – это любой систематический  процесс, используемый организациями  для развития знаний работников, их навыков, изменения поведения или  установок, чтобы повысить вклад  в достижение организационных целей. Его также называют развитием  человеческих ресурсов [13].

     Обучение  используется для того, чтобы улучшить выполнение работы работниками на тех  позициях, на которые они, вероятно, будут выдвинуты в будущем, и  чтобы ответить на изменения на рабочем  месте, связанные, например, с новыми технологиями и системами, интернационализацией, глобальной конкуренцией и потребностями в большей ориентации на обслуживание. Кроме того, обеспечивается правительствами и организациям, с тем, чтобы улучшить будущую возможность трудоустройства наиболее активной части безработных, недоиспользуемых групп национальных меньшинств и работников, чьи имеющиеся навыки устарели. Обучение охватывает всех работников на всех уровнях организации, от рабочих в цехе до руководителей, и включает области от специфических технических навыков до сложных социальных и познавательных (когнитивных навыков) [13].

     На  современном этапе большинство  организаций расходуют на обучение существенные ресурсы и рассматривают  его в качестве составной функции  достижения своих целей.

     Несмотря  на свое распространение в промышленности обучение должно рассматриваться только как одна из форм воздействия на человеческие ресурсы, используемого  для повышения степени соответствия знаний, навыков, поведения или установок, которыми обладают работники, тому, что  требуется на определенных рабочих  местах. Альтернативы обучению включают изменение методов отбора персонала, изменение трудовых требований путем  перепроектирования труда или технологических  изменений и изменение способа  управления выполнением работы (введение систем постановки целей, обратной связи  или вознаграждения). Все альтернативы могут использоваться вместо обучения или в сочетании с ним.