Система обучения персонала в ТОО "Меломан"

     В зарубежных странах укрепляется  единая точка зрения, согласно которой  расходы на формирование и подготовку кадрового потенциала управления, как  и других категорий работников предприятия, следует рассматривать в качестве эффективных капитальных вложений. Особенно характерен рост этого понимания  для крупных и средних фирм, во многих из которых действуют внутрифирменные  курсы или собственные центры подготовки, куда вкладываются значительные средства как в периоды высокой, так и низкой деловой активности [12].

     Организация обучения в компаниях преследует несколько целей: подготовку вновь  принятых к выполнению определенных функций, повышение квалификации уже  работающих кадров и подготовку к  их продвижению по служебной лестнице, закрепление в компании высококвалифицированных  работников, так называемого «ядра» кадрового потенциала.

     Расходы компаний на повышение квалификации и переподготовку связаны с ускорением морального износа человеческого капитала в инновационной экономике. В  ряде сфер профессиональные знания без  дополнительных инвестиций на обновление человеческого капитала полностью  устаревают за 5-10 лет. Расходы на внутрифирменное  обучение работников в крупных компаниях  достигают значительных размеров.

     Лидерами  в организации внутрифирменной  подготовки являются крупные фирмы. Финансовые и технические возможности  крупных компаний дают им большие  преимущества при организации обучения. Наличие специалистов и необходимого оборудования позволяет значительно  дополнить образование, полученное в рамках традиционной системы и  адаптировать работника к конкретному  рабочему месту.

     Среди основных моделей инновационного обучения можно назвать следующие:

     обучение  как организация систематической  исследовательской деятельности;

     обучение  как организация учебно-игровой, моделирующей деятельности;

     обучение  как организация коммуникативно-диалоговой деятельности, активного обмена мнениями, творческой дискуссии.

     При реализации этих моделей слушатель  занимает инициативную (субъектную) позицию, а преподаватель играет роль партнера-помощника  в расширении и освоении учащимися  непосредственно переживаемого  опыта, обучение проходит через стимулирование решения инновационных задач. Это  обеспечивается на базе инновационных  образовательных технологий, таких как, метод обучения действием, технологию модульного обучения, метод конкретных ситуаций, корпоративный тренинг, информационные технологии, дистанционное образование. На основе проанализированных образовательных технологий была составлена их сравнительная характеристика (табл.2 (см. в прилож. ))[13].

     Анализ  многочисленных образовательных технологий показал, что каждая из них обладает достоинствами и недостатками, которые  имеют решающее значение в выборе формы обучения персонала организации. Вынесение процесса обучения за рамки  традиционной системы образования  – объективное явление, обусловленное  развитием производительных сил, и  личным совершенствованием индивидуума.

     Наиболее  дальновидные представители современного бизнеса все активнее включаются в процессы обучения и рассматривают  внутрифирменную подготовку как  ключ к обеспечению роста производительности, увеличению прибыли компания и укреплению позиций на мировом рынке. В новых  экономических условиях многие качества сотрудников с инновационной  и поисковой ориентацией сложно выработать в рамках традиционного  академического образования, в связи  с этим возрастает интерес к «нетрадиционным» инновационным методам обучения. Они основаны на систематическом  исследовании, игровом моделировании, дискуссии, совместной выработке позиций  и принятии решений и реализуют  обучение как творческий поиск: от видения  и постановки проблемы к выдвижению предположений, гипотез, их проверке, познавательной рефлексии (осознанию результатов  и процесса познания) [5].  

     1.3 Цели и результаты  процесса обучения 

     Главной целью любого обучения, в том числе  обучения персонала, является получение  знаний.

     Цели  профессионального обучения должны быть:

     - конкретными и специфическими;

     - ориентирующими на получение  практических навыков;

     - поддающимися оценке (измеримыми) [1].

     Обучение  может быть направлено на бизнес-результаты и на сотрудников. Высокая эффективность  обучения, нацеленного прежде всего  на результат работы, достигается  в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно  для работы. Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, обычно не дает быстрых бизнес-результатов. Такое обучение представляет собой, скорее, инвестиции в сотрудников.

       На практике цели обучения  основаны на комбинации двух  указанных базовых факторов. Основные  цели и их характеристики представлены  в таблице 3.  

Таблица 3 – Цели обучения  

     Оценка результатов  обучения

     На  результаты обучения влияет непосредственное участие менеджера во всем цикле  рассмотренной выше систематической  модели обучения, начиная с определения  целей, составления учебных планов и контроля хода обучения. Однако, кроме  этого, важен еще один аспект: должны быть созданы возможности для  практического применения полученных в процессе обучения навыков и  знаний. При проверке результатов  обучения необходимо убедиться, что  каждому, прошедшему курс обучения, созданы  условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей [5].

     То, чему работник обучился, только тогда  принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее  место. Может случиться, что, возвратившись  на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через  какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

     Оценка  обучения возвращает нас назад, к  началу цикла обучения. С помощью  такой информации мы имеем возможность  совершенствовать учебные планы, сделав их более соответствующими поставленным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении конкретных сотрудников.

     Полная  оценка обучения должна помочь ответить на вопросы, связанные с расчетом эффективности затраченных средств  на обучение. Это наиболее сложный  уровень оценки инвестиций и их окупаемости. Она должна проводиться не только на уровне одного работника, но также  на уровне отдела и организации —  специалистами кадровых и бухгалтерских  служб [15]. 
 

2 Процесс развития персонала 

2.1 Сущность, задачи и средства развития персонала 

     Развитие  является стратегической функцией кадрового  менеджмента. В настоящее время в теории и практике вопрос о сущности понятия "развитие" исследован недостаточно. В практической деятельности в сфере управления кадрами организации под развитием понимают обучение персонала. Развитие является ведущим фактором системы образования человека, персонала организации наравне с обучением и воспитанием.

     Развитие  персонала можно определить через  характеристику его показателей.

Таблица 4 – Характеристика понятия "развитие" 

     Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

     Профессиональное  развитие оказывает положительное  влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.