Система "Казен" в управлении качеством

     В рамках программы менеджеры проходят 500-600 часов занятий по специализации  «Менеджмент», «Финансы», «Маркетинг», а также иностранные языки. В  осуществлении комплекса образовательных  программ участвуют около 2500 преподавателей из 85 образовательных заведений и школ бизнеса. По окончании курса подготовки участникам программы дается возможность пройти профильную стажировку в зарубежных компаниях, в одной из 12 стран-партнеров.

     Большинство участников (первое образование многих из которых не пересекается с экономикой), прошедших мероприятия программы, утверждают, что основной курс во многом восполняет пробелы в теоретической базе, в то время как зарубежные стажировки обеспечивают ценный практический опыт. И именно в рамках этой Президентской программы многие руководители впервые знакомятся с основами TQM и узнают о современном инструментарии управления качеством и процесса совершенствования.

     Улучшение культуры качества и эффективность  деятельности предприятия имеет  положительный эффект для экономики страны. Одной из важнейших задач государства на современном этапе является установление философии качества в бизнес-среде. Соединенные Штаты Америки сделали качество приоритетом государственной политики в 1987 году. Это было продиктовано желанием вернуть лидерские позиции после агрессивной экспансии японского экспорта. Конгресс учредил Национальную премию качества Малколма Болдриджа. Применение критериев разработанного в рамках этой премии «Руководства» помогло США выйти из сложившегося положения и закрепить философию качества в бизнес- сообществе.

     В России подобная премия качества была утверждена правительством в 2004 году. Ее функция – стать одним из факторов поощрения тех российских компаний, которые работают и развиваются  с учетом практик мировых лидеров. Пока таких предприятий у нас немного. Но они есть – это «Трек» (г. Миасс), «Микрон» (г. Зеленоград), «Инструм-Рэнд» (г. Павлово) и другие. Для укрепления этих тенденций и распространения идей улучшения качества и непрерывного совершенствования государство должно работать в нескольких направлениях:

• Используя опыт EFQM, вовлекать отечественные компании в обмен опытом, создавая тем самым инфраструктуру совершенствования
• Добиться позиционирования российской премии качества как инструмента для самооценки
• Разработать Интернет-проект для улучшения бизнес-процессов отечественных предприятий (на основе проектов E-Baldridge.com, BPIR.com и др.)

     Если  на одном языке будут говорить большинство наших компаний, а  консультационные фильмы дополнят свой арсенал услуг оценкой организации по критериям российской премии качества, тогда современные методы совершенствования станут доступны и крупным компаниям, и предприятиям мелкого и среднего бизнеса.

     Российский  потребитель сегодня не в состоянии  играть роль движущей силы в процессе совершенствования бизнеса. При невысоком уровне доходов нашего населения, определяющим фактором при принятии решения является цена. Качество, в свою очередь, не всегда играет первоочередную роль. Если бы спрос на качество превысил цену, производитель, сообразно с законами рынка, должен был бы представить качественную продукцию, иначе ему не выдержать конкурентной борьбы. Только при росте доходов наших соотечественников, стабильности экономики будет формироваться культура качества.

     Помимо  этого, существует стереотип, что качественными являются потенциально только зарубежные товары. Это мнение утвердилось еще в советские годы, и сейчас зачастую поведение потребителей подтверждает этот стереотип. Бизнес в России должен доказывать свою состоятельность перед потребителями уже сейчас. Иначе, после вступления в ВТО увеличение конкурентного давления со стороны зарубежных игроков будет слишком велико. Развиваться в таких условиях нашим компаниям будет значительно труднее. Исходя из этого, те предприятия, которые уже адаптировали практику постоянного совершенствования на основе менеджмента качества, чувствуют себя увереннее на рынке.

     В заключении этой главы хочу отметить, что решение проблемы качества в  России – задача стратегическая. Поэтому  разработка четкой политики в этой области и долгосрочной программы мероприятий, объединяющей усилия всех специалистов страны, может привести к успеху, к подъему реального сектора российской экономики, преодолению экономического кризиса.

     Успехи  российского бизнеса в первую очередь зависят от адекватности восприятия действительности всеми игроками:

• Потребители должны обеспечивать защиту своих интересов
• Бизнесу следует заботиться об удовлетворении требований потребителей
• Образование должно выпускать высокопрофессиональных специалистов
• Наука должна обеспечить научную базу для установления культуры и философии качества
• Государство должно обеспечить наличия четкой программы, вектора долгосрочного развития, интегрируя усилия в политической, экономической и социальной сферах.

     В этом случае рыночные механизмы, которые являются макроэкономическим балансиром, я полагаю, смогут обеспечить эволюционный характер развития подходов TQM в России. Успешность процесса будет зависеть от усилий каждого участника. 

      Заключение

     Обобщая тему управления качеством, и вообще всего, что касается кайдзен, можно сказать, что определяющие векторы развития этой системы были заданы в Японии.

     На  Западе принято считать, что сначала  надо спроектировать и построить  совершенный бизнес, а затем грамотно его эксплуатировать. В этом случае успех гарантирован. Само по себе эта мысль не отвергается на Востоке. Однако, там полагают, что проектирование совершенного бизнеса – это иллюзия. Как ни старайся, все равно самый совершенный бизнес, стоит его только построить, сразу же требует дальнейшего совершенствования. Значит, необходимо с самого начала предусмотреть подход, который бы обеспечивал реализацию механизма непрерывного совершенствования. Такой подход и возник в ходе эволюции японской промышленности после Второй Мировой войны, и он получил название кайдзен.

     Не  все технологии и методы могут  быть автоматически перенесены с  одной земли на другую. Но чужой  опыт интересен, и если его правильно  осмыслить – всегда полезен.

     Российский  бизнес, следуя схеме переходного  процесса от планово-распределительной экономики к рыночной, проходит 3 этапа: приватизация, капитализация, инновации.

     В период приватизации большинства компаний рынок работал на понижение: чем  дешевле предприятие, тем лучше. После покупки предприятий, новые  владельцы начинают прилагать усилия по увеличению капитализации. Но средств для инновационного обновления почти ни у кого нет. Именно в этой ситуации кайдзен как нельзя кстати, потому что помогает без крупных инвестиций добиваться фантастических результатов: повышать качество продукции и производительность, радикально уменьшать потери (а значит, и себестоимость продукции), упрощать организационную структуру, повышать гибкость организации – то есть кайдзен работает на все те факторы, которые определяют налаженную систему управления качеством. И более чем 50-летний опыт Японии, а также других «драконов» убеждает – это возможно.

     Стратегия кайдзен открывает российским собственникам  и менеджерам огромные возможности  для укрепления позиций их компаний. Для этого надо изменить «репрессивный» стиль менеджмента, уничтожить легенды о великой силе иерархии, о российской лени и пьянстве как генетическом проклятии и т.п. Говоря о российских компаниях, в которых номинально функционируют некоторые навязанные «сверху» системы управления качеством – бережливое производство, «точно-во-время», ISO 9000 – в них умышленно не замечают главного, что определяет суть японской системы, – ориентацию на ценность каждого сотрудника и сотрудничество.

     Вовлеченность людей, их мотивация к улучшению своих рабочих мест и рабочих процессов – это огромный потенциал, который невозможно купить. Японцы первыми это поняли, и на своем примере доказали всему миру эффективность этого подхода.

     Опыт  некоторых российских предприятий – «Инструм-Рэнд», «Трек», «Микрон» - доказывает, что можно добиться успеха на основе этих факторов. Они начинали свою деятельность без реальных инвестиций и построили свой бизнес на вовлечении персонала и лидерстве.

     Здесь имеет большое значение роль лидерства как явления и как платформы для преобразований в системе управления качеством.

     Основная  сложность положения лидеров  в российских компаниях – сказать  своим сотрудникам: «Вы главный  актив и ценность компании, но вас  слишком много. Часть нужно уволить». Это, к сожалению, реальность нашей жизни. В аналогичных компаниях за рубежом при тех же объемах производства работает в несколько раз меньше людей. В такой ситуации руководству дан небольшой выбор действий при применении кайдзен: либо принуждать и манипулировать (а это путь к разрушению компании), либо повторить слова Джека Уэлча, легендарного лидера General Electric в период с 1986 по 1996 годы, смысл которых таков: «Я начинаю менять компанию, я хочу радикально улучшить качество, поднять производительность, вдвое уменьшить число уровней иерархии. Компания может выжить только при таких условиях. Это не мой выбор – это закон конкуренции. Тех, кто готов строить новую компанию, я приглашаю в свою команду. Я никого не увольняю. Но не успевающие за изменениями должный уйти».

     Программы кайдзен, основанные на лидерстве, позволяют отобрать лучших, а не производить сокращение численности без объявления правил, тем самым отказываясь именно от наиболее сильных. Сильные люди не любят неопределенности, и уходят первыми искать другую работу.

     Российские специалисты в области управления качеством были знакомы с философией кайдзен достаточно давно и активно ее пропагандировали. Но было много искажений хороших идей и методов по причине непонимания их сути и способа адаптации к локальным условиям.

     У противников кайдзен в российском бизнесе в основном два аргумента

     Первый: поскольку в основе методики лежит  человеческий фактор, то она обречена в России на неудачу, потому что, как  говорил классик, «мы ленивы и  нелюбопытны». Но ведь не все. Любой  руководитель производства проводит на работе 10 и более часов. И почти все время «стоит с кнутом в руке». Если же вместо «кнута» заняться обучением и стимулированием активности сотрудников, то каков будет синергетический эффект?

     Второй  аргумент пессимистов заключается  в том, что предлагаемые меры половинчаты и носят лишь косметический характер. Наверное, в чем-то они правы. Если видеть в этих методах лекарство от всех производственных проблем. Конечно, порой предприятие требует глубокого реинжиниринга, или коренной планировки. Но это не повод, задумав перестройку производства с полной заменой оборудования, перестать даже на время думать о более эффективной работе предприятия.

     Подводя итог, можно сказать, что идеология кайдзен вполне вписывается в нашу жизнь и ментальность. Конечно, необходимы адаптации, изменения – но и они должны быть постоянными, и это тоже один из принципов кайдзен. Ведь главное – не национальная принадлежность, а образ мышления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

1. Масааки Имаи. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний – М.: Альпина Бизнес Букс, Приоритет, 2004 г., с. – 271.
2. Масааки Имаи. Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества. – М.: Альпина Бизнес Букс, Приоритет, 2005 г., с. – 345.
3. Майкл Коленсо. Стратегия Кайдзен для успешных перемен в организации: эволюция и революция в организации. – М.: ИНФРА-М, 2002 г., с. – 174.
4. Харрингтон Джеймс, Эсселинг К.С., Ван Нимвеген Харм. Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление, оптимизация. – СПб.: АЗБУКА, БМикро, 2002 г., с. – 328.
5. Сборник «Управление – это наука и искусство». Эмерсон Г. «Двенадцать принципов производительности». – М.: Республика, 1992 г., с. – 352.
6. Васильченко Ю.Л. Документирование процессов персональной деятельности. 18.03.2005 г. www.improvement.ru
7. Каору, И. Японские методы управления качеством / И. Каору. – М.: Экономика, 1988. – 215с.
8. Имаи, М. Японское чудо / М. Имаи // Свой бизнес. – 2007. - № 1. – С. 13-17.
9. Мельникова, Е.В. Улучшения в стиле кайдзен / Е.В. Мельникова // Методы менеджмента качества. - 2007. - № 3. - С. 8-11.
10. Имаи, М. Гемба кайдзен : путь к снижению затрат и повышению качества / М. Имаи. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 345с.
11. Имаи, М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / М. Имаи. - Альпина Бизнес Букс, 2005. – 271с.
12. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента / под ред. Й. Кондо. – Н. Новгород : СМЦ «Приоритет», 2002. – 206с.
13. Веллингтон, П. Стратегии кайзен для успешных продаж / П. Веллингтон. – СПб: Питер, 2004. – 272с.
14. Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / М. Коленсо. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 175с.
15. Куликов, Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности / Г.В. Куликов. – М.: Экономика, 2000. – 247с.
16. Оу, И. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее / И. Оу. – М.: Эксмо, 2007. – 160с.