Система "Казен" в управлении качеством

     В основе кайзен лежит концентрация на потребностях клиентов. Для компании, использующей кайзен, критически важно, чтобы все действия в конечном итоге приводили к более высокой степени удовлетворенности ее потребителей. Кайзен не допускает компромиссов: компания либо предоставляет качественные продукты и, следовательно, удовлетворение, которое не может предоставить никто другой, либо — нет. В компании, использующей кайзен, личной ответственностью каждого является следить за тем, чтобы ее продукты (и услуги, которые требуются для того, чтобы эти продукты были поставлены клиентам) соответствовали потребностям потребителя.

     В компании, использующей кайзен, поиск путей совершенствования не прекращается после того, как было внедрено очередное улучшение. При этом каждое усовершенствование процессов разработки, производства или менеджмента реализуется как новый формальный стандарт. Например, если было введено усовершенствование, которое позволяет сократить время, требуемое для замены режущего инструмента на станке, оно будет прописано не только в новой инструкции как новый способ подготовки машины, но и в форме стандарта времени, по которому будет производиться оценка качества работы рабочего. Однако этот стандарт будет существовать лишь до тех пор, пока каким-либо сотрудником или командой не будет найден способ его улучшить.

     У любой компании есть проблемы. Компании, использующие кайзен, не являются исключением, однако благодаря развитию культуры, для которой характерна взаимная поддержка, конструктивность, неконфронтационность и отсутствие склонности к взаимным обвинениям, для каждой рабочей команды становится приемлемым вынесение проблем на открытое обсуждение. Здесь они могут быть рассмотрены всеми членами команды, отдела или компании — и каждый сможет высказать свои предложения относительно их решения.

     Подобную открытость можно сравнить с тем, что происходит в закрытых организациях, где проблемы либо не признаются, либо скрываются. Следовательно, решение подобных проблем будет производиться «конспиративно» либо на основании мнений лишь небольшого числа представителей персонала. Это исключает возможность предложения новых свежих идей со стороны «посторонних» сотрудников.

     Использование кайзен, несомненно, требует от менеджеров смелости поделиться своей властью. Она же требуется и от компании, в которой о проблемах лишь ходят слухи, а взаимные обвинения и многозначительные намеки затуманивают стратегический горизонт.

     В компании, использующей кайзен, отделы обычно в меньшей степени обособлены друг от друга, нежели в западной. Аналогично, более открыты и рабочие места: индивидуальные кабинеты имеются лишь у руководителей высшего звена, редко можно увидеть обычные символы положения или статуса — приветствуется единство; все это делает лидерство более видимым, а процесс коммуникации — более надежным.

     Каждый  индивидуум в компании, использующей кайзен, принадлежит к рабочей команде, управление которой осуществляет ее лидер. Кроме того, сотрудник также входит в группу «одногодок» (состоящую из постоянных работников, поступивших на работу в компанию в одном и том же году; принадлежность к той или иной группе будет определять трудовой стаж). Индивидуум также участвует в одном или более кружке качества — постоянно действующем либо созданном для какой-либо цели, а также в межфункциональных командах, созданных для реализации отдельных проектов. Принадлежность к различным «перекрывающимся» командам — в определенном смысле, сетевая структура — вовлекает работника в жизнь компании и подкрепляет чувство коллективной ответственности и центральной роли компании.

     Согласно  кайзен, ни один человек либо команда, работающая в какой-либо одной функциональной области, не будет гарантированно обладать всеми навыками, не будет в состоянии предложить самые лучшие идеи, чтобы наиболее эффективно реализовать проект — даже если последний касается их предметной области. С самого начала в команду специалистов-представителей различных областей, отвечающую за проект, должны быть включены люди из тех функциональных областей, на которые проект будет оказывать влияние в ходе его реализации. На Западе, особенно в машиностроении и авиастроении, это называется «параллельным проектированием». Таким образом, при формировании межфункциональной команды необходимо создать настолько широкую сетевую структуру. Например, при формировании, скажем, инженерной команды, в задачи которой будет входить модификация существующего продукта для его реализации в следующем году, может быть целесообразным включить в нее специалистов из отделов управления персоналом, обучения, маркетинга и сбыта. Подобная команда сможет принимать полностью обоснованные операционные решения, соответствующим образом их пересматривать по мере того, как проект развивается.

     Ключевой  фактор в компании, использующей кайзен, — внимание к процессу управления. Компании, использующие кайзен, как  и любые другие, в той же степени  стремятся к получению финансовых результатов, однако руководствуются следующим соображением: в случае, если процессы в компании проходят нормально, если они разработаны таким образом, чтобы стимулировать вовлеченность сотрудников, то желаемые результаты наступят с неизбежностью. Этот принцип также может быть описан при помощи всего одного слова, которое имеет очень высокую важность в японской культуре: гармония. Любовь к гармонии наиболее очевидно проявляется в стремлении японцев к неконфронтационным коммуникациям и избежанию внутренних («межличностных») конфликтов.

     Наиболее  очевидным свидетельством того, что  корни кайзен лежат в культуре и религии Японии, является самодисциплина сотрудников. Самодисциплина — требование кайзен не только потому, что принадлежность к команде и самостоятельный контроль собственного поведения считаются нормой, но и поскольку уважение к себе и к компании показывает внутреннюю силу и целостность; способность к гармоничному взаимодействию с коллегами и клиентами.

     Этот принцип кайзен является наиболее чуждым для представителей западной культуры, которые, в среднем, в меньшей степени готовы постоянно жертвовать своим личным временем, которое они могли бы провести с семьей или друзьями, ради своей компании. При этом достаточно очевидно, что чем больше сотрудников будут обладать чувством самодисциплины и энтузиазма, тем лучше будет для организации. Тем не менее, те представители западной культуры, которые от природы склонны к предпринимательству и творчеству, смогут лучше проявить себя, если им будет позволено действовать свободнее.

     Кайзен  требует, чтобы весь персонал был  полностью информирован о своей  компании (как в период введения в должность, который в японских компаниях является критически важным, формальным, подробным и длительным процессом, так и в течение своей дальнейшей работы). Идея состоит в том, что правильное отношение и поведение будут зависеть от полного понимания и принятия миссии компании, ее культуры, ценностей, планов и опыта работы.

     Под «делегированием полномочий» подразумевается, что каждому сотруднику даются навыки и возможность действовать в соответствии с предоставленной ему информацией. В компании, использующей кайзен, работники могут оказывать реальное воздействие на ее дела благодаря обучению по нескольким специальностям, стимулированию, полномочиям по принятию решений, доступу к информации и бюджетам, системам обратной связи и системам поощрений.

     Из  этих десяти принципов пять имеют отношение к обучению и развитию людей, и именно эти пять принципов проще всего перенести в традиционную западную компанию, в которой вы хотите внедрить культуру кайзен. Они охватывают энергию, стремление и энтузиазм сотрудников, они помогут сформировать чувство общности всех, работающих в компании вместе ради достижения более высокой степени удовлетворенности потребителей.

     Понятно, что делегирование полномочий сотрудникам  без внедрения средств контроля, которые позволят предотвратить  возможные злоупотребления этими  полномочиями, может привести к катастрофическим результатам. Следовательно, сфера влияния каждого индивидуума или команды в компании, использующей кайзен, строго ограничена культурными, поведенческими и дисциплинарными стандартами, которые будут указывать сотрудникам, куда направлять их инициативу и совместные усилия. 
 

     Глава 3. Управление качеством в России

     Безусловно, в бизнесе XXI века конкурентоспособность  определяется качеством управления предприятием, в самом широком  смысле. В России все больше менеджеров понимают, что залог стабильности фирмы лежит в отлаженной системе  управления, которая отвечает международным стандартам.

     Вопрос  обеспечения качества бизнес-процессов  встает особенно остро в связи  с планами России по вступлению в  ВТО и усиленным конкурентным давлением иностранных компаний. Задача отечественных менеджеров весьма сложна, но, в то же время, и проста – нужно «не изобретать велосипед», но целенаправленно адаптировать богатый, более чем полувековой опыт зарубежных фирм, с учетом национальной специфики, и по возможности учиться на успешных примерах российских лидеров в области управления качеством.

     На  данный момент можно сказать, что набор инструментов для совершенствования бизнеса обширен и продолжает пополняться новыми идеями: стандарты ISO-9000, 6 Сигма, структурирование функций качества (Quality Function Deployment), сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), анализ характера и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis), модели самооценки организации Т. Конти, Дж. Далгаарда, Д. Клеммера, бенчмаркинг и другие. Большинство подходов базируются на принципах всеобщего управления качеством. Эта аббревиатура – TQM – многим российским менеджерам уже знакома, но дальше простого знакомства идут далеко не все. Но думаю, можно считать это временным явлением, ведь 10-15 лет назад мало кто в России понимал разницу между «менеджментом» и «маркетингом», а сегодня это естественные атрибуты работы любой российской компании, малой или крупной.

      3.1 Проблемы развития

     В современной России внерение систем качества в основном проходит только на крупных предприятиях. Всему виной некоторые моменты, препятствующие эффективному внедрению системы всеобщего управления качеством на российских предприятиях, и которые мешают адекватному восприятию новой философии бизнеса.

     В зарубежных странах философия качества постепенно проходила этапы отбраковки дефектов, контроля качества, гарантирования качества и пришло к нынешней форме  всеобщего управления качеством. При этом основным двигателем этих процессов был и остается сейчас потребитель. Борьба за него вынуждала управляющих искать новые методы ведения бизнеса с целью максимального удовлетворения потребностей своих клиентов и обеспечения наилучшего качества. Всем известно, что в Советском Союзе в условиях административно-командной системы спрос и предложение формировались государством, и конкуренция между производителями отсутствовала⁹. Покупатель не имел возможности «проголосовать кошельком» за конкретного производителя, фактически не имея выбора – приходилось покупать то, что продавали. Такой искусственный подход к моделированию рынка не просто не способствовал, но даже противоречил философии качества. Подобное наследие можно трансформировать только эволюционным путем. При этом у России есть преимущество, ведь этот путь можно сделать намного короче, с учетом накопленных мировых знаний, опыта, а также уже известных ошибок и неудач. Помимо этого, России имеет достаточно обширную теоретическую и методологическую базу в сфере качества периода СССР. Но нужно отметить, что эта база имеет определенные недостатки.

     Акценты в понятии контроля качества. Систематическая  работа в сфере улучшения качества велась в Советском Союзе еще  с середины 1950-х годов. Развитие систем качества в СССР имело региональный характер, поэтому различные предлагаемые методики ассоциировались с местом их появления: БИП - Саратов, КАНАРСПИ - Горький, СБТ и КСУКП - Львов, НОРМ - Ярославль, КСУКП и ЭИР - Днепропетровск, КСПЭП - Краснодар. В тот период советская школа качества еще шла в ногу со временем. Стоит отметить, что вышеперечисленные системы в основном внедрялись на предприятиях военно-промышленного комплекса. Что касается производства потребительских товаров в условиях планово-распределительной экономики, качество подразумевало соответствие определенному стандарту. Такое восприятие качества крепко обосновалось в головах, и оно по сей день доминирует в кругах управленцев, полагающих, что критерии качества задаются либо регулирующими органами, либо самим производителем. На сегодня такое понимание – серьезный недочет. Культура качества, базирующаяся исключительно на стандартах, безусловно, несет за собой серьезные риски¹⁰. Такой подход в рыночных условиях может привести к тому, что предприятия будут выпускать качественные с их точки зрения продукты, которые, тем не менее, не будут находить спроса.

     Обобщая вышесказанное, опыт советского периода  можно рассматривать как эволюционную стадию философии TQM в применении к  российскому бизнесу, при этом нужно  помнить, что движущей силой решения  вопросов качества в России являлись интересы государства, в то время как в западных странах определяющей силой был и остается потребитель и его предпочтения. Кроме того, опыт Советского Союза создал школу, выпускающую специалистов по качеству. Этот факт можно рассматривать как очевидное преимущество, но с другой стороны, в нем есть подводные камни, препятствующие полноценной реализации программы TQM в России.

     В период Советского Союза была создана  целая армия специалистов по качеству. Большое число из них и сейчас принимаю участие в формировании новой философии качества в России. Основная проблема в том, что все эти специалисты имеют техническое образование. Эта проблема не так очевидна, и она связана с первыми двумя. Методика управления качеством в соответствие с установленным стандартом исчерпала себя, нынешние подходы управления качеством давно перешагнули рамки статистики и математики. Новый пакет требований к эксперту в области качества – это компетентность в сфере экономики и менеджмента.